Меню Услуги и практики Кейсы Запрос
Клиенты и кейсы
Кейс
Новый главный бухгалтер, всего месяц как вступивший в должность, решил проверить систему налогового учета и обратился в Группу с запросом на проведение аудита. О том, как эксперты обнаружили риски на сумму в 30 млн и помогли сократить их в 100 раз - в кейсе.
Оставить заявку
Отправьте сообщение и мы свяжемся с Вами в ближайшее время
Актуально
31 декабря текущего года истекают сроки подачи ряда форм в рамках страновой отчетности по трансфертному ценообразованию (CbCR). Налоговые специалисты Группы рекомендуют приступить к подготовке отчетности уже сейчас.
Оставить заявку
Отправьте сообщение и мы свяжемся с Вами в ближайшее время
Свяжитесь с нами
Отправьте сообщение и наши менеджеры свяжутся с вами в самое короткое время
Аудиторско-консалтинговая группа «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ»
127015, г. Москва, ул. Вятская, д. 70
info@delprof.ru
+7 (495) 740-16-01
Клиенты и кейсы
Что вы ищете?
Главная Пресс-центр Публикации экспертов
Менеджмент проектов: как предусмотреть риски

Менеджмент проектов: как предусмотреть риски

17 Марта 2017

Согласно методологии PMBook и здравому смыслу, основной целью управления рисками является сохранение баланса и удержание проекта в рамках треугольника Цена-Время-Качество или, другими словами, не превысить бюджет, срок реализации и предоставить должное качество, оговоренное с внешним или внутренним заказчиком, по продукту или предоставляемой услуге.

Риск – это вероятностное событие, которое может оказать положительный или отрицательный эффект на проект. Вероятностный характер рисков означает возможность как их срабатывания, так и не срабатывания. Если мы имеем иную информацию и можем с большой долей уверенности говорить о наступлении риска, его следует уже закладывать в ресурсы проекта. При планировании рисков мы стремимся снизить вероятность наступления отрицательных событий и повысить шансы наступления положительных. А само управление рисками представляет собой комплекс мер, направленных на выявление, выработки стратегии реагирования и мер защиты от риска (или увеличения шансов его наступления при рисках с положительным эффектом). 

В идеале, в рамках компаний, которые выстроены на принципах проектного управления, существует общая методология работы с рисками проектов. В нашей компании такая методология, помимо общих ключевых этапов работы с рисками, предполагает выделение разных типов проектов и специфических, свойственных только им, рисков. Но в нашем случае это стало возможным после скрупулезного сбора, анализа и обобщения полученных в ходе реализации результатов.

В целом общий костяк методологии управления рисками удобно свести к формату, предложенному PMI, и выделить следующие шаги:

1. Идентификация (выявление) рисков на стадии планирования проекта. Когда у нас уже есть план-график, в идеале устав проекта, спланированы бюджет и команда, необходимо проверить все это на «стрессоустойчивость». Задача решается достаточно эффективно через мозговые штурмы, интервью с заказчиками и обращение к опыту участия в схожих проектах. Рекомендуется выделять максимально все гипотетически возможные риски. Их оценку и влияние на проект мы будем оценивать на втором шаге. Лучше оформлять риски в формате таблиц Excel, с тем чтобы их было удобно обрабатывать в дальнейшем.

2. Качественный анализ рисков или их субъективная оценка: мы оцениваем, насколько вероятно наступление каждого риска из приведенного перечня и степень его влияния на проект – это самый распространенный вариант для быстрой классификации описанных рисков (risk ranking - RR). RR = вероятность риска Х степень влияния риска. Вероятность может быть – низкая, средняя, высокая; влияние на проект, аналогично - низкое, среднее, высокое. Разумеется, в дальнейшем для проработки мы оставляем только те риски, которые входят в категорию высоковероятных и имеющих высокое влияние на проект или высокий risk ranking. Под них на следующих шагах мы готовим программу мер предупреждения и выбираем стратегию реагирования. Самое важное здесь – принять решение по поводу пороговых значений или на каком уровне остановить проработку рисков. Здесь сложно дать рекомендации, так как каждый проект уникален. Во многом решение данного вопроса зависит от опытности и квалификации менеджера проекта.

В отношении выявленных рисков мы также можем провести количественный анализ через сбор экспертных мнений или оценку стоимости риска. Но так как это достаточно трудозатратные методы, имеет смысл применять их только при работе со «значимыми» рисками.

3. Итак, определив самые значимые для реализации проекта риски, мы отвечаем для себя на два вопроса:

как изменить уровень риска? – contingency plan или план реагирования на непредвиденные ситуации.

как реагировать если риск сработает? – fallback plan или план отступления.

Прорабатывая план реагирования на непредвиденные ситуации, мы выбираем стратегию, которая с нашей точки зрения будет наиболее эффективна в каждом конкретном случае, при работе с каждым конкретным риском.

Кратко приведем примеры возможных стратегий:

  • нивелирование/использование – устраняем саму причину риска;
  • ослабление/усиление – меняем вероятность наступления риска;
  • перенос/разделение – перекладываем или отдаем часть риска третьей стороне (страховая компания);
  • принятие – принимаем риск, пассивная стратегия.

Немаловажным на данном шаге является определение так называемого хозяина риска – лица, которое будет отвечать и отслеживать данный риск, а также реализовывать план реагирования и план отступления. Обычно такими хозяевами становятся специалисты, которые напрямую связаны с данным риском или узнают о его срабатывании самыми первыми. Важно настроить систему ответственных за риски таким образом, чтобы максимально быстро выявлять их появление, но при этом обеспечить чтобы вся информация стекалась к менеджеру проекта. В работе с рисками также важно устанавливать «триггеры риска» (критерии при которых мы считаем, что риск сработал) – это позволит хозяевам риска четко понимать и оценивать их статусы.

План отступления реализуется хозяином риска в случае провала первого плана. При его разработке мы уже отвечаем на вопрос «что делать когда риск произойдет...». Мы простраиваем реалистичные гипотезы и обсуждаем возможные сценарии развития событий.

4. Настройка планов и формирование резервов: проведенная до этого момента работа по формированию планов действий показала нам какие изменения потребуются в случае срабатывания того или иного риска. Иногда речь идет только о сроках или замене специалиста, что может и не повлечь серьезных увеличений бюджета проекта (хотя в консалтинге, к примеру, это напрямую влияет), но ряд изменений в проекте может потребовать серьезных затрат. Именно эти затраты важно заложить в резерве на проект.

Таким образом, по итогам проделанной работы мы получаем реестр рисков, ответственных за них участников проекта и наш план действий по предотвращению и работе со сработавшими рисками.

Методология не является уникальной – такой ее делает ваша компания и менеджеры проектов, преломляя через свой опыт и знания, но она работает и позволяет начать выстраивать систему управления рисками и минимизировать риски компании при реализации проектов. 


Источник: Пресс-центр АКГ «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ», Журнал «Финансовый директор»

Автор материала
Ксения Архипова
Старший партнер. Исполнительный директор Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ»
Комментарий эксперта
Если вы – представитель СМИ и вам требуется комментарий эксперта, пожалуйста заполните форму.
Подпишитесь
на новости
Получайте самые актуальные публикации из новостной ленты

Другие публикации экспертов

Линара Хабирова
Руководитель отдела юридического сопровождения Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ»
Возобновление налоговых проверок вкупе с потерями, который понес государственный бюджет, в том числе связанными с событиями начала 2020 года, заставляет предполагать, что в ближайшее время активность налоговых органов в части направления запросов и проведения контрольных мероприятий возрастет. О том, как своевременно и правильно реагировать на запросы со стороны контролеров, какими последствиями грозит несоблюдение сроков и как минимизировать риски - в статье Линары Хабировой, руководителя отдела юридического сопровождения Группы. 
Людмила Стрий
Заместитель руководителя практики Аудита и МСФО
Стандарт МСФО (IFRS) 9, вступивший в силу с 1 января 2018 года, полностью заменил МСФО (IAS) 39. Людмила Стрий, заместитель руководителя практики Аудита и МСФО, в своей статье разобрала особенности применения стандарта в контексте самых важных аспектов разработки файла e-tool для расчета резервов. 
Юлия Белогорцева
Партнер практики Оценки Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ»
Результаты шестнадцатого рейтинга крупнейших оценочных организаций показали, что рынок вышел из стагнации и пошел в рост. О том, какие тенденции характерны сегодня для рынка оценочных услуг и развития каких направлений стоит ожидать в ближайшей перспективе - в комментарии Юлии Белогорцевой, Партнера практики Оценки и инвестиционного консалтинга для агентства RAEX-Аналитика.
Запросить предложение
Задать вопрос
Запросить комментарий эксперта