Как разработать эффективный бизнес-план: особенности бизнес-планирования в кризис

Тридцать пятый президент Соединенных Штатов Джон Кеннеди отметил, что слово «кризис», написанное по-китайски, состоит из двух иероглифов: первый означает «опасность», а второй – «благоприятная возможность». Двойственная природа кризиса приводит к тому, что одни компании уходят с рынка, а те, кто способен быстро адаптироваться и измениться, получают новые возможности для развития.

Любую антикризисную бизнес-идею стоит сначала изложена «на бумаге» в форме бизнес-плана, который позволит пережить все неудачи проекта еще до того, как будут вложены реальные деньги. Антикризисный бизнес-план дает возможность сбалансировать задачи с учетом имеющихся ресурсов, определить наиболее эффективные пути для их реализации, оценить имеющиеся риски.

Существующие на сегодняшний день методики разработки бизнес-плана предусматривают возможность создания нового бизнеса или развития действующего предприятия в условиях экономической стабильности. Чаще всего бизнес-планы разрабатываются для привлечения кредитов и инвестиций, и очень редко – в качестве инструмента антикризисного управления, способного придать уверенности в том, что кризис будет преодолен.

В этой статье мы разберем, как сделать бизнес-план эффективным антикризисным инструментом:

1. Оценить текущее состояние бизнеса компании.
2. Выделить основные риски, с которыми сталкивается компания в условиях текущего кризиса.
3. Выработать комплекс мер по сокращению негативного воздействия текущего кризиса на бизнес.
4. Обозначить ожидаемый эффект от предлагаемых антикризисных мероприятий.
5. Определить «контрольные точки» процесса реализации антикризисных мер.
6. Оперативно вносить корректировки при изменении текущих условий.

7 особенностей бизнес-планирования в условиях текущего кризиса

1. Кризисная диагностика

Оценку влияния текущего кризиса можно проводить разными способами: на основе SWOT-анализа, АБС-метода оценки неблагоприятных факторов, результатов мониторинга внешней конъюнктуры, построения трендов и пр. Однако не стоит увлекаться анализом и прогнозированием множества макроэкономических факторов и превращать диагностику кризиса в серьезную научную работу. Важно выделить те факторы, которые могут оказать непосредственное влияние на компанию, и изучить прогнозы экспертов в отношении их динамики. Двух-трех основных будет достаточно.  

Основными задачами подобной стратегической сессии могут выступать:

• Глубокое понимание всеми руководителями негативного влияние текущего кризиса на деятельность компании;
• Краткий обзор товарной политики компании (анализ ассортимента продукции, товаров, услуг и дополнительных сервисов, спрос на которые изменился);
• Анализ клиентской базы компании и понимание потребностей заказчиков (как кризис изменил потребительские предпочтения);
• Определение места компании на рынке (как может измениться ее положение);
• Анализ потенциала внутренних возможностей (какие ресурсы может высвободить компания для реализации антикризисного плана);
• Определение основных внешних и внутренних факторов, сдерживающих развитие компании.

Такая диагностика должна проводиться оперативно и не занимать много времени. Конечно, она не сможет дать четких цифр, но для антикризисного бизнес-плана, как правило, большего не требуется – наиболее важным здесь является обозначение векторов реализации антикризисных мер. Для более глубокой проработки целесообразно обращаться к профессиональным консультантам, которые не только определят направления, но также рассчитают, например, числовые диапазоны целевых показателей и разработают полноценную антикризисную финмодель.

2. Разработка антикризисных мер

После того, как были выявлены причины кризиса, необходимы идеи для его преодоления, поиск которых обычно проводится на стратегической сессии (этот этап можно объединить с диагностикой). Подобные стратсессии позволяют аккумулировать и использовать накопленные менеджментом опыт и знания для выработки антикризисных мер в короткие сроки.

Для выхода из кризиса компания может:

• Провести сокращение расходов (cost cutting) во время кризиса считается одним из наиболее действенных методов повышения экономической эффективности. И вот встает вопрос: от каких издержек можно избавиться без ущерба для компании? Следует понимать, что недостаточно просто снизить все расходы на определенный процент, так как издержки издержкам – рознь. В кризис приостанавливается реализация инвестиционных программ, проводится сокращение штата сотрудников, урезаются льготы, которыми пользовался персонал до кризиса.

На практике можно выделить негативный и оптимальный подходы к сокращению расходов компании. При негативном подходе издержки сокращаются в краткосрочной перспективе, но приводят к недовольству демотивированных сотрудников в долгосрочной.

Одно из часто встречающихся решений – сокращение персонала и затрат на него. В качестве экстренной меры в краткосрочной перспективе это может сработать, однако затем неизбежно вызывает рост расходов. Непродуманное урезание статей затрат и изменение их структуры может спровоцировать новые расходы и существенно сказаться на общей эффективности компании. В связи с этим необходимо тщательно подойти к анализу текущих затрат компании, выделив те издержки, сокращение которых не повлечет за собой значительных потерь в будущем.

Оптимальный подход к сокращению расходов основывается на вовлеченности сотрудников в процессы экономии, на их активном участии в инициативах по сокращению затрат компании и приводит к обеспечению эффективности бизнеса в длительной перспективе. Например, вместо увольнений, можно рассмотреть возможность перевода сотрудников на дистанционную работу, что позволит высвободить часть арендованных площадей и сократить расходы по аренде.

Например, компания планирует сократить издержки на 2-3%. Что для этого можно сделать?

1. Провести переговоры со старыми поставщиками, которые стремятся удержаться на плаву в кризис и будут готовы пойти на уступки, чтобы не потерять надежного и стабильного покупателя.
2. Разработать несколько вариантов комплектности продукции / услуг, что даст покупателю возможность выбора между различными ценовыми предложениями.
3. Сократить прямые постоянные материальные расходы, проанализировав существующие расходы и выявив резервы для разумной экономии.
4. Пересмотреть значения скидок за опт, чтобы сохранить лояльность крупных постоянных покупателей, которые обеспечивают наибольший приток выручки и прибыли.

Конечно, мы приводим лишь некоторые из возможных мероприятий в рамках cost-cutting, которые в совокупности могут обеспечить достижение целевого уровня сокращения издержек. 

• Пересмотреть структуру продуктового портфеля, временно сократив выпуск дорогостоящих видов продукции и нарастив производство товаров в низкой ценовой категории, пользующихся повышенным спросом во время кризиса. Наиболее важным в такой стратегии становится не желание нарастить прибыль, а стремление повысить доступность товара для покупателей.

Другим способом оптимизации ассортимента может стать концентрация на определенном покупательском сегменте. Текущий кризис показал, что эффективные онлайн продажи смогли организовать компании, специализирующиеся на реализации маловостребованных у широкой аудитории товаров, но весьма уникальных, что обеспечивает преимущества в показах интернет-поисковиков и позволяет найти на просторах интернета больше покупателей, чем в оффлайн-продажах.

• Активизировать продажи, несмотря на сокращающийся в условиях кризиса спрос, используя агрессивный маркетинг, вовлекая новые каналы продаж, предлагая клиентам программы лояльности.

Столкнувшись с волной локдаунов на фоне коронавирусной пандемии, сетевые ритейлеры и рестораны, стали активно внедрять формат «dark store» и «dark kitchen», ориентируясь на доставку продуктов и готовых блюд покупателям, что способствовало расширению бизнеса и позволило нарастить продажи.

Комментарий Армена Даниеляна, Старшего партнера Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ»:

Развитие онлайн-ритейла: трансформация торговли

• Непрерывно адаптироваться к изменяющимся условиям внешней конъюнктуры – маневрировать и всегда оставаться «на плаву». В компании может быть создана группа оперативного реагирования, которая будет непрерывно мониторить окружение и быстро вносить изменения в текущую снабженческо-сбытовую деятельность. Либо к этой задаче можно привлечь внешних консультантов, которые смогут обеспечить своевременное реагирование на ситуацию и одновременно позволят не отвлекать ресурсы компании от операционных задач.

Конкретный набор антикризисных мер в условиях текущего кризиса может быть намного шире изложенного и более детализирован. Суть принимаемых мер, способы их реализации должны быть указаны в основной части антикризисной программы.

3. Оперативность и горизонты антикризисного планирования

Текущий кризис характеризуется высокой скоростью изменения рыночной конъюнктуры, поэтому горизонт планирования обычно не должен превышать 1 года. Установление более длительных горизонтов планирования нецелесообразно. Кроме того, должна быть предусмотрена, как минимум, ежеквартальная актуализация плановых показателей. 

Как показывает наша практика разработки и актуализации бизнес-планов в период ковидных ограничений и после их снятия, учитывая масштаб и скорость происходящих на рынке изменений, целесообразно устанавливать ежемесячные чек-апы бизнес-плана, а ежеквартально проводить более углубленный анализ.

Таким образом, в условиях разразившегося внешнего кризиса, бизнес-планирование должно быть максимально оперативным, т.е. могут предусматриваться планы на месяц/квартал/год, которые будут периодически корректироваться. Однако, несмотря на происходящий в стране и в мире кризис, стратегические цели и миссия компании могут меняться лишь в крайнем случае, так как четкий вектор динамичного развития на длительную перспективу должен быть виден всем стейкхолдерам.

4. Установление целевых ориентиров антикризисного бизнес-плана

В условиях быстроразвивающегося в стране или в отрасли кризиса и при высокой доле неопределенности установить конкретные значения целевых показателей бизнес-плана достаточно сложно. При этом часто применяется такой инструмент, как скользящее планирование, в рамках которого установленный показатель (например, на следующий квартал) периодически, 1-2 раза в месяц, пересматривается.

Или же численные значения целевых показателей могут не устанавливаться вовсе. В таком случае бизнес-план должен определять кратко- и среднесрочные тренды развития, устанавливать приоритеты, оставляя топ-менеджменту простор для принятия решений.

В качестве примера целей антикризисного бизнес-плана могут быть следующие:

• Предложения ценности для рынка в условиях текущего кризиса (какие новые продукты и сервисы может применить компания для противодействия кризису).

Больше эмпатии. Безразличие убивает бизнес, поэтому компания сможет завоевать доверие клиентов, если при разработке продуктов и внедрении новых сервисов будет руководствоваться эмпатией и учитывать изменение потребностей покупателей. Компания, выверяющая свои действия с позиции клиента, нацеленная на повышение их удовлетворенности, способна лучше противостоять кризису.

Трансформация бизнеса. Кризис заставляет многие компании пересмотреть действующую бизнес-модель и даже пытаться коренным образом изменить стратегию ведения бизнеса. Однако крутые виражи в бизнесе в период кризиса возможны только в самых крайних случаях: во-первых, если кризис открывает новые возможности, во-вторых, когда большие перемены являются жизненно необходимыми. Однако трансформация отдельных бизнес-процессов позволит сохранить продажи в кризис, например, магазины налаживают доставку товаров на дом или в офис, сервисные компании выходят на рынок онлайн-услуг и пр.

• Приоритеты компании и направления антикризисного развития (цифровизация, работа на повышение лояльности покупателей и пр.).

Цифровизация бизнеса. В условиях коронавирусной пандемии ограничиваются возможности для личного общения с покупателями, и часто невозможность встретиться лицом к лицу может помешать завершить сделку. Расширение виртуальной или бесконтактной инфраструктуры благодаря росту цифровизации бизнеса может способствовать росту продаж не только в условиях текущего кризиса, но и на перспективу.

Сегментация покупателей. Даже в условиях кризиса бизнес вокруг не останавливается, клиенты продолжают покупать, но становятся более избирательными. Стремясь увеличить клиентский портфель, компания распыляет силы на привлечение новых клиентов. Вместо этого следовало бы пересмотреть клиентский портфель, выделив из числа покупателей-наиболее лояльных к компании, т.е. определить «те 20% клиентов, которые приносят 80% прибыли». Основной задачей компании в кризис должно стать удержание постоянных клиентов.

• Корректировка организационной, HP, производственной и сбытовой деятельности компании в период кризиса.

Основной функцией такого бизнес-плана станет обеспечение согласованности действий структурных подразделений компании в рамках установленной цели или вектора развития.

5. Многовариантное сценарное прогнозирование

Разработка антикризисного бизнес-плана должна осуществляться исходя из как минимум двух (но не более трех) основных сценариев:

• «Базовым» может стать «пессимистичный» сценарий, когда «дно достигнуто и будет как сейчас»;
• «Оптимистичный» сценарий обычно строится, исходя из возможности сохранения показателей прошлого докризисного периода.

Текущий кризис обуславливается большим количеством неблагоприятных факторов от санкций до коронавируса, поэтому при разработке антикризисного бизнес-плана мы рекомендуем исходить из «пессимистичного» сценария. В нашей практике при подготовке бизнес-планов мы, как правило, предлагаем 3 сценария развития – пессимистичный, базовый (или реалистичный) и оптимистичный.

6. Определение рисков для компании в каждом из рассматриваемых сценариев и методов их минимизации

Помимо рисков, которые уже послужили причиной кризиса, следует рассмотреть другие виды рисков, с которыми может столкнуться компания при реализации своего антикризисного плана. Например, в 2022 году в числе основных рисков для бизнеса могут стать:

• Коронавирусная пандемия продолжает оставаться основным внешним фактором кризиса, и несмотря на то, что российский бизнес во многом адаптировался к работе в новых условиях, сохраняются опасения очередной волны локдаунов и нового ужесточения карантинных мер.
• Высокие цены на газ в Европе уже привели к остановке многих энергоемких производств, что повысило потребность в импорте и стало причиной роста мировых цен на продукцию химической и металлургической промышленности.
• Снижение доходов населения в условиях роста цен продолжит оказывать влияние на потребительские предпочтения и снизит потребление деликатесов, брендовой одежды, автомобилей, дорогостоящей техники. Наблюдающийся в 2021 году рост реальных располагаемых доходов населения в годовом выражении может составить около 2,5%, что никак не покрывает их длительного падения в течение предыдущих восьми лет. Инфляционные ожидания наступающего года также не позволяют рассчитывать на существенный рост платежеспособного спроса.
• Низкие темпы роста экономики. Текущее восстановление российской экономики идет темпами гораздо ниже мировых. Например, прогнозы по росту экономики по итогам 2021 года составляют 4,4%, в то время как среднемировой рост ВВП может достичь 5,7%. В будущем году прирост ВВП может быть еще ниже и составить всего 2-2,2%. Другой проблемой, продиктованной текущим кризисом, является высокая инфляция, которая к концу года может превысить 8%.

7. Степень детализации и оптимальная структура антикризисного бизнес-плана

По уровню детализации антикризисный бизнес-план отходит от классических стандартов, так как он, по сути, отходит от набора финансовых и производственных показателей, а становится указанием к действию.

Степень детализации бизнес-плана должна быть достаточной, чтобы позволить менеджменту принимать управленческие решения в соответствии с выделенным в плане направлением развития. Низкая детализация обеспечит требуемую свободу маневрирования в случае изменения внешней конъюнктуры.

Для примера возьмем ситуацию, когда компания в текущих кризисных условиях для привлечения новых покупателей решает расширить свое присутствие в интернете. Создание и продвижение собственного интернет-магазина видится весьма затратным и требует времени. В качестве основного вектора антикризисного развития компания предусматривает возможность представить свою продукцию на ведущих маркетплейсах. При этом не следует ограничиваться возможностями только одной площадки, так как такое решение поставит компанию в зависимость от одного игрока, что в условиях кризиса сопряжено со значительными рисками.

Например, компания делает ставку на Яндекс.Маркет, который по каким-либо причинам снимает товары компании с витрины – потеряно время, упущены возможности, план становится нереализуемым и требует поиска новых решений. Поэтому антикризисный бизнес-план в данном случае должен иметь «разумную неопределенность», т.е. конкретный маркетплейс лучше не указывать сразу, а дать возможность службе маркетинга рассмотреть все существующие варианты и выбрать для реализации несколько, чтобы выполнять антикризисный план с минимальными рисками.

Учитывая вышесказанное, разрабатываемый антикризисный бизнес-план не будет формализованным документом. Его объем также будет небольшим, а содержание будет отвечать только поставленной цели, т.е. внедрению комплекса антикризисных мероприятий в зависимости от реализуемого сценария развития компании.

Оптимальная структура бизнес-плана

Предлагаемая структура антикризисного бизнес-плана будет включать следующие разделы:

• Постановка задачи
• Кризисная диагностика:
  • SWOT-анализ
  • Прогнозы внешних факторов риска
  • Экспертная оценка внутренних факторов
• Антикризисная программа
  • Организационный план
  • Бизнес-процессы
  • Производство
  • Маркетинг и сбыт
• Цели и задачи антикризисной программы
• Мониторинг выполнения
• Приложения. Проекты развития