Главный секрет первичного аудита HR-среды – в грамотной последовательности действий и отсутствии резких решений. Постепенно разобраться с провалами и оптимизировать процессы вам поможет простой алгоритм, приведенный ниже.
Познакомьтесь со стейкхолдерами и главными игроками
Суть HR-стратегии заключается в положительном влиянии на результаты бизнеса, поэтому первое, что следует сделать на новом рабочем месте, чтобы оптимизировать HR-процессы с выгодой для бизнеса – это познакомиться с акционерами и первыми лицами компании. Узнайте основные источники успеха организации, стратегию, цели, планы на 2021 год, корпоративную миссию и ценности. Сообщены ли они сотрудникам? В первые рабочие дни выясните, кто ваши основные клиенты, какие у них потребности. Эта информация поможет понять портрет целевого сотрудника и грамотно назначить обучающие курсы.
Если вы перешли не только в новую компанию, но и в новую сферу, познакомьтесь и с ее главными ключевыми игроками. Именно с ними вам предстоит конкурировать в борьбе за таланты. Сравните их карьерный сайт, лендинги, описание на работных сайтах и HR-странички в соцсетях с ресурсами вашего нового HR-бренда. Занесите в план на ближайший месяц задачу по адаптации самой яркой «фишки», которой в новой компании еще нет — например, разместить во всех ресурсах HR-бренда видеоролик о жизни в компании.
Оцените вовлекающую среду в компании
Чтобы понять атмосферу в новом коллективе, выборочно поговорите с коллегами или проведите опрос. Узнайте, демонстрируют ли менеджеры лидерство, признают ли они достижения сотрудников, действительно ли организация живет ценностями, которые заявляет. Выясните, развивает ли компания сотрудников: получают ли они ценностные предложения, проводят ли с ними карьерные консультации, намечен ли профессиональный план их дальнейшего развития. Также полезно будет выяснить, каким образом бизнес заботится о коллективе: устраивает ли людей зарплата и нематериальные мотиваторы. Пересмотрите и результаты выходных интервью, чтобы определить главные причины, по которым люди уходят из компании.
Результаты экспресс-аудита вовлекающей среды удобно свести в SWOT-анализ по образцу ниже. Выписать сильные и слабые стороны, предложить, как сильные стороны превратить в возможности, для слабых сторон укажите риски, которыми они чреваты. Результаты такого анализа пригодятся, чтобы оптимизировать систему мотивации. Именно SWOT-анализ помогает эйчару установить прямую связь с бизнесом и решить основные проблемы.
Пример SWOT-анализа вовлекающей среды
| Сильные стороны | Возможности |
|
Конкурентная заработная плата ДМС, конкурсы и развлекательные курсы для детей сотрудников Большинство сотрудников выбрали обучение в трех главных мотиваторах — 78 процентов Высокая лояльность — 89 процентов и вовлеченность компании — 92 процента |
Привлечь ценных специалистов Удержать ключевую категорию sales-менеджеров, 25 — 35 лет Повышать квалификацию за счет образовательных курсов Внедрить новые правила, чтобы повысить продуктивность работы |
| Слабые стороны | Угрозы |
|
Недостаток программ развития Слишком зарегулириванная структура: руководители игнорируют идеи команды Отсутствие адаптационных материалов для новичков Нет правил, игры и тренингов командного взаимодействия Высокая текучесть талантов — 11 процентов |
Недостаток трендовых навыков Падение продуктивности, мотивации и лояльности, увольнения Высокая текучесть на испытательном сроке
Низкие командные результаты, конфликты, пробуксовка задач Уход ключевых сотрудников |
Проведите аудит команды и HR-ресурсов
После знакомства с ключевыми фигурами, целями и бизнес-средой, переходите к аудиту HR-команды и ресурсов.
Поговорите со своей командой: выясните функционал, зоны ответственности членов команды, пробуксовывающие процессы и причины, по которым это происходит.
Далее требуется внимательно изучить ресурсы. Выясните, есть ли бюджет на HR-инструменты или отделу приходится воплощать любые задачи «на коленке» — через бесплатные сервисы с обрезанным функционалом. А чтобы перенять финансы и убедиться, что ваш предшественник не намудрил с расходами, сверьтесь, насколько план бюджета отличается от факта на момент проверки. Пересмотрите крупные грядущие расходы: какие рационально оптимизировать, какие добавить, исходя из условий новой реальности.
Проверьте главные HR-документы и процессы
Дальше переходите к экспресс-аудиту главных блоков по образцу ниже. Для начала убедитесь, что вам не придется создавать заново базовые документы. Если они есть, оцените их качество. Выясните, как организованы ключевые процессы.
Кроме направлений из примера отдельно проанализируйте автоматизацию и организационный дизайн. Соберите свежие результаты по всем цифровым HR-решениям на новом месте. Посчитайте разницу от выгоды и затрат. В затратах не забудьте посчитать также оплату рабочего времени эйчаров, которые работают с сервисом. Узнайте у них, удобна ли программа, бывали ли сбои. Кроме того, проверьте, как автоматизация отразилась на обязанностях вашей команды. Неграмотная автоматизации часто выливается в дублирование функций и задач.
Если ваш предшественник был идейно против цифры, и вам достался отдел, который почти не пользуется современными сервисами, заготовьте для разговора с генеральным директором факты ущерба от такого подхода. Скорее всего, в ходе аудита вы обнаружите отсутствие внешних связей, проектных команд и культуру отрицания инноваций. Все это повышает ФОТ отдела и затормаживает развитие.
Все ошибки, которые найдете в ходе HR-аудита, соберите в план работ на ближайший месяц и утвердите у руководства компании. Естественно, это только «вершина айсберга», но для эффективной работы на первый месяц этих сведений будет достаточно.
Чек-лист. Что директору по персоналу проверить в HR-блоках в первые недели работы
|
Какие документы и блоки проверить |
Готово |
Какие процессы проверить |
Готово |
|
Блок № 1 — Рекрутинг |
|||
|
План найма на год |
|
Публикация и описание вакансий |
|
|
Образец заявки на подбор |
|
Процесс согласования вакансий |
|
|
Лист оценки кандидата |
|
Внутренние рассылки вакансий |
|
|
Джоб-оффер и письмо-отказ |
|
Коммуникации с соискателями |
|
|
Портрет целевого сотрудника |
|
Организация стажировок |
|
|
Политика внутренних переводов |
|
Внутренние рассылки вакансий |
|
|
Работа с ВУЗами |
|
Организация практик, инициативных стажировок, дня открытых дверей в компании |
|
|
Блок № 2 — Адаптация |
|||
|
Адаптационные материалы новичку на всех этапах (preboarding, onboarding, induction) |
|
Взаимодействия линейных менеджеров и HR по адаптации |
|
|
Планы адаптации |
|
Встречи |
|
|
План на первый месяц |
|
Наличие и актуальность плана на первый месяц работ, формирование списка задач на период испытательного срока |
|
|
Разработанная программа коучинга |
|
Наличие в компании постоянных менторов\наставников |
|
|
Блок № 3 — Оценка сотрудников |
|||
|
Результаты оценок за два года |
|
Выбор системы оценки |
|
|
Обзор рынка сервисов по оценке навыков |
|
Назначение системы для оценки разным категориям сотрудников |
|
|
Регулярные ассесмент центры для руководителей |
|
Наличие и регулярность проведения: т.е. есть ли внешняя проверка руководителей на соответствие занимаемой должности и с какой периодичностью она проводится в компании Наличие плана мероприятий по итогам оценки |
|
|
Блок № 4 — Развитие |
|||
|
Приказ о грейдинге — оценке должностей |
|
Оценка потребностей развития компании |
|
|
Скрипт карьерных консультаций |
|
Обучение консультациям |
|
|
Блок № 5 — Управление корпоративными знаниями, обучение |
|||
|
Оценки результатов обучения |
|
Процесс сохранения знаний |
|
|
Выполнение KPI обученными сотрудниками |
|
Обновление корпоративной библиотеки |
|
|
Политики внешнего и внутреннего обучения |
|
Выбор целевых навыков и качеств |
|
|
Блок №6 — Компенсации и льготы |
|||
|
Трудовые договора, результаты оценки и обзоры зарплат |
|
Пересмотр компенсаций |
|
|
Опросы удовлетворенности |
|
Выбор нематериальных мотиваторов |
|
|
Членство в профессиональных организациях |
|
Оплата повышения квалификаций и переподготовок |
|
|
Блок № 7 — Удержание талантов |
|||
|
Опросы удовлетворенности |
|
Соблюдение баланса работы и личной жизни |
|
|
Правила предоставления обратной связи |
|
Работа с жалобами сотрудников |
|
|
Планирование преемственности (30% вакансий закрываются внутренним наймом) |
|
Как осуществляется формирование кадрового резерва, есть ли в аттестационных листах предложения о внесении в кадровый резерв на должность более высокого уровня |
|
|
Блок № 8 — EVP и бренд работодателя |
|||
|
Сравнение EVP с рынком |
|
Сформулированное EVP (не менее 20 пунктов) |
|
|
Наличие стратегии продвижения бренда HRPR |
|
Фокус на внутренних изменениях на основе внешних потребностей потенциальных кандидатов |
|
|
Блок № 9 — корпоративная культура |
|||
|
Сформированная корпоративная культура. Миссия, видение ценности |
|
У компании есть описание корпоративной культуры (корпоративный кодекс, книга новичка) |
|
|
Отбор соискателей также проводится на основании корпоративных ценностей компании |
|
Текущая корпоративная культура соответствует заявленной\желаемой |
|
|
Блок № 10 – кадровая безопасность |
|||
|
Выполнение законодательных норм |
|
Безопасное хранение персональных данных сотрудников |
|
|
Постоянный мониторинг изменений в законодательстве |
|
Обновление форм документов согласно нововведениям, проведение инструктажей, обеспечение соответствия кадровой документации правовым нормам |
|
|
Блок № 11 – организационное развитие |
|||
|
Курс на бирюзовые организации |
|
Рост проектных команд |
|
|
Аутсорсинг ненужных частей |
|
Отказ от громоздкой структуры |
|
|
Задвоение функций |
|
Выявление дублирующих функций, отказ от ненужных должностей |
|
|
Блок № 12 – метрики и аналитика |
|||
|
Риск ухода сотрудников |
|
Уровень вовлеченности |
|
|
Командная эффективность |
|
Риск выгорания |
|
|
Внутренний найм |
|
% внутреннего найма |
|
|
Блок № 13 — Well-being: счастье для сотрудников |
|||
|
Приказ о возможности работать в гибком графике |
|
Нематериальная мотивация |
|
|
Результаты оценки СОУТ |
|
Эргономика рабочего места |
|
|
Договор ДМС с сотрудником |
|
Забота о здоровье |
|
|
Политика безопасности и условий работы |
|
Безопасность, отслеживание метрик происшествий |
|
В заключении можем сказать, что HR-аудит должен выявить наличие 6 главных факторов, определяющих эффективность работы службы персонала:
-
разработанная HR-стратегия;
-
выстроенные процессы;
-
управление изменениями;
-
эффективная HR-команда;
-
наличие инструментов для работы;
-
правильная организационная структура.
Источник: Пресс-центр Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ», журнал «Директор по персоналу»
