Любой бизнес имеет свойственную ему специфику, поэтому многие работодатели заинтересованы в подготовке собственных квалифицированных кадров. Представителей рабочих специальностей компания может переманить, предложив более привлекательные условия, но если требуются специалисты высокой квалификации, то на рынке труда их не так уж и много, а переманить такого профессионала сложно, затратно и требует времени на его адаптацию. Поэтому для многих компаний повышение квалификации имеющихся специалистов – единственный способ покрыть потребность в высококвалифицированных работниках и управленцах.
При этом готовность вложиться в развитие своих кадров сопровождается риском их потери в будущем, так как удержать высококвалифицированного работника тоже сложно. Для этого работодатели предлагают разнообразные бонусы от расширенного соцпакета, различных форм материальных поощрений до участия в управлении через партнерство или долю в бизнесе. Но подобные мотивации применяются, как правило, лишь в отношении «костяка» фирмы, специалисты, не получающие мотивационных пакетов, часто оглядываются на конкурентов, в поисках более привлекательных условий труда и готовы сменить рабочее место.
Отсюда возникает проблема удержания специалистов среднего звена, на профессиональную подготовку которых были затрачены деньги, силы и время. На большинстве предприятий, вкладывающих средства в обучение, повышение квалификации, в стимулирование самообразования специалистов, предусматривается их материальная ответственность за досрочное расторжение трудовых договоров. Однако такой договор не заключить надолго, законом ограничивается максимальный срок срочного трудового контракта пятью годами, по истечение которых работник, получивший необходимую квалификацию, волен уйти.
Поэтому наиболее важным является наличие у работников ясных перспектив карьерного и материального роста, что обеспечивается формированием эффективной кадровой политики фирмы. На предприятии должна быть разработана и внедрена система KPI, которая будет оценивать не только эффективность текущей работы сотрудника, но уровень его профессиональной квалификации, вклад в развитие компании и выслугу лет.
Помимо материального стимулирования возможно применение различных нематериальных мотиваций лучших сотрудников: подарки, оплачиваемые выходные, билеты в кино, приглашение в ресторан, путевка на отдых и прочие мотивационные инструменты, способные стимулировать работника к достижению сверхрезультата в работе.
Последнее особенно важно для менеджеров отделов продаж, производственных подразделений, так как повышение их производительности увеличивает прибыли компании, часть которой может быть направлена на дополнительной стимулирование.
Но для того, чтобы удержать работника нужно использовать не только методы материального и нематериального стимулирования, важна также оценка его профессиональных качеств, признание результатов его работы, ее значимости, непрерывное стимулирование стремления к профессиональному росту, которые будут формировать моральную удовлетворенность работника и обеспечат его стабильную эффективность.
Источник: Пресс-центр АКГ «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ», журнал «Директор по персоналу»
