Цифровая модернизация производственной компании: как специалистам удалось повысить эффективность управления

Цифровая модернизация производственной компании: как специалистам удалось повысить эффективность управления

Пищевая промышленность Оптимизация бизнес-процессов Бизнес-диагностика ИТ-консалтинг

Клиент

Крупный завод по производству пищевой продукции

Ситуация

Завод клиента долгое время находился на «ручном управлении», что вызывало существенные задержки в работе, потери и сложности при планируемом масштабировании производства. В подразделениях компании возникало большое количество локальных проблем. Отсутствие системного подхода и командной работы управленческого персонала приводили к низкой эффективности при решении повторяющихся задач на производстве.

Основная задача

Привести бизнес-процессы компании к оптимальному для данного производства виду, решить накопившиеся в подразделениях проблемы, систематизировать и формализировать внутрикорпоративный опыт и знания с помощью описания и оптимизации бизнес-процессов на основе собранного проблемного поля и дерева целей организации. Острая необходимость в решении этих задач побудила руководство компании начать поиск консультантов, способных выполнить такую работу для последующей автоматизации бизнес-процессов.

Причины, которые привели к текущему положению: экспертная оценка

По оценкам специалистов Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ», есть две основные причины, по которым на производстве сложилась такая ситуация:

Формат управления организацией - авторитарно-единоличный, отсутствие командной работы на уровне среднего управленческого звена.
Учет региональных и локальных особенностей при распределении части руководящих должностей.

Особенности проекта

Часть работ экспертам пришлось выполнить в режиме онлайн из-за ограничений по командировкам, возникших в результате введения мер по предотвращению распространения коронавирусной инфекции.

Некоторый процент работ специалисты выполнили повторно после снятия ограничений, так как полученная ранее информация оказалась неполной.

Управленческий персонал клиента не был готов к командной работе.

Параллельно с основными задачами проекта эксперты осуществляли формирование соответствующей корпоративной культуры для достижения поставленных перед организацией целей.

Решение

На этапе предпроектной подготовки эксперты Группы провели несколько встреч с руководством клиента, что позволило спланировать работу таким образом, чтобы заказчик своевременно получал информацию, необходимую ему для принятия решений и реализации необходимых изменений:

тренингов;
обучающих мероприятий;
корректировки управления;
информирования сотрудников и т.д.

Подробно проработанный раздел выводов и рекомендаций по результатам диагностики организации помог руководству клиента подготовиться к необходимым изменениям в компании и сразу начать работы в этих направлениях, что положительно повлияло на успешность проведения всего проекта в целом.

На первом этапе диагностики компании были выявлены существенные риски в управленческой деятельности организации. Была также проведена оценка текущей фазы жизненного цикла компании, по результатам которой были выявлены и спрогнозированы системные проблемы и задачи на данной стадии развития компании. Руководство клиента с большим вниманием отнеслось к итогам экспертной оценки и своевременно приступило в реализации поставленных задач.

Отработанная годами методология решения такого типа задач позволила специалистам практики Управленческого консалтинга предусмотреть весь спектр необходимых работ и взаимодействий с клиентом для успешного достижения поставленных целей. В силу сложности и комплексности проект предполагал последовательную реализацию 3 этапов:

1 ЭТАП: Диагностика компании

В рамках первого этапа специалисты Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ» выполнили следующие работы:

провели 30 интервью с руководителями подразделений компании-клиента для формализации дерева целей организации и построения проблемного поля;
проанализировали дерево целей и проблемное поле компании;
описали верхнеуровневые бизнес-процессы;
собрали информацию и образцы документов для определения фазы жизненного цикла организации;
выявили и построили графы взаимовлияния корневых проблем;
подготовили рекомендации для клиента, а также построили дорожную карту и диаграмму Ганта для выполнения последующих работ.

2 ЭТАП: Оптимизация бизнес-процессов компании

В рамках 2-го этапа специалисты практики Управленческого консалтинга реализовали следующие мероприятия:

провели несколько десятков интервью и описали 130 бизнес-процессов организации по состоянию «как есть»;
на основе целей компании и текущего проблемного поля определили и согласовали с клиентом критерии оптимизации и построения сквозного бизнес-процесса предприятия по состоянию «как должно быть»;
подготовили модели по состоянию «как должно быть» на основе как внутреннего, так и внешнего опыта (бенчмарки, типовые отраслевые решения, привлекались также внешние отраслевые эксперты). Данная задача осуществлялась после проведения согласования описанных бизнес-процессов «как есть» со всеми задействованными департаментами заказчика и внесения корректировок, при параллельном обучении ключевых специалистов и руководителей чтению нотации описания бизнес-процессов;
сформировали модели бизнес-процессов по состоянию «как будет», готовые к последующей автоматизации – по итогам обсуждения построенных оптимизированных моделей «как должно быть» в межфункциональных командах, состоящих из руководителей подразделений, ключевых специалистов и директоров компании заказчика по нескольким направлениям, при активном участии специалистов по автоматизации.

3 ЭТАП: Подготовка к автоматизации оптимизированных бизнес-процессов

Этап включал в себя следующие задачи:

формирование концепции системы автоматизации с описанием функциональных требований к корпоративной информационной системе (КИС) и разбивкой на последовательность этапов внедрения;
подготовка технического задания (на уровне функциональных требований к системе) для поставщика КИС с учетом согласованной с заказчиком концепции автоматизации.

Наличие технического задания со сформированными и согласованными моделями бизнес-процессов к внедрению позволило:

значительно сократить сроки последующей автоматизации, количество ошибок, простоев и непредвиденных расходов на этапе автоматизации;
подготовить персонал клиента к существенным изменениям в компании;
своевременно запустить необходимые процессы и изменения в организации для успешной реализации всего проекта по автоматизации компании.

Предварительная оптимизация бизнес-процессов и применение лучших отраслевых практик оказали влияние на экономическую эффективность внедренных решений.

Вас проконсультирует

Владимир Поклад

Руководитель практики Управленческого консалтинга

Задать вопрос

Результат

По результатам выполненных работ клиенту были предоставлены:

Аналитический отчет, содержащий дерево целей, карту проблемного поля, графическую модель процессов верхнего уровня, анализ проблемного поля, в том числе срезы по соответствующим ключевым проблемам и направлениям, а также выводы и рекомендации по повышению эффективности бизнес-процесса и управления. Все работы, предложенные к выполнению на следующих этапах на основе выводов по итогам диагностики, были оформлены в календарный график в виде диаграммы Ганта.
Отчет, содержащий описание текущих бизнес-процессов («как есть») с матрицей распределения функций и ответственности и описание модели оптимизированных процессов («как будет»). Кроме того, специалистами был подготовлен электронный репозиторий бизнес-процессов с информацией для разработки положения об отделах, должностных инструкций, задач автоматизации бизнес-процессов.
Концепция системы автоматизации (КИС) с описанием основных функциональных требований и техническое задание для поставщика КИС (RFP, уровень функциональных требований к системе).

По оценкам экспертов, после завершения этапа автоматизации и внедрения бизнес-процессов, экономия в компании по результатам проекта составит более 30 млн рублей.

Более 30 млн рублей

экономия в компании по результатам проекта

Вас проконсультирует

Владимир Поклад

Руководитель практики Управленческого консалтинга

Задать вопрос

Скачать публикацию PDF, 0.12 Mb