Топ ошибок в кризис: что не надо делать, чтобы бизнес продолжал работать

Из-за вводимых против России санкций нарушились цепочки поставок необходимых для производства комплектующих, прервалось сотрудничество с западными компаниями, курс рубля упал. По данным бизнес-омбудсмена Бориса Титова, новые санкции затронули 84,1% российских компаний, а главной проблемой стал рост закупочных цен. Нарушение логистики негативно сказалось на 39,6% организаций.

Новые санкции существенно осложнили положение бизнеса в стране. Какие ошибки не следует допускать, чтобы не усугубить положение и не лишиться бизнеса вовсе?

Низкий уровень адаптации к меняющимся реалиям

В любое время, но в кризис особенно, необходимо наличие финмодели бизнеса, с помощью которой анализируется нынешнее положение компании и возможные перспективы роста. Отчеты P&L и Cashflow помогут понять, как действовать дальше. Они предоставляют информацию о том, сколько денежных средств понадобится и на какой период времени, когда может быть достигнута точка безубыточности, а также помогают оценить финансовую гибкость компании.

Без этих данных будет сложно подстроиться под нынешний рынок и выстроить грамотную бизнес-стратегию.
Основные виды бизнес-стратегий:

• концентрированного роста;
• интегрированного роста;
• диверсифицированного роста;
• сокращения.

В ситуации меняющегося потребительского спроса и бизнес-среды невозможно оставлять прежнюю стратегию. Необходимо понимать, дефицит каких товаров намечается в текущем году: эксперты сходятся на том, что главными дефицитными категориями товаров на российском рынке станут продукты питания, бытовая химия, электроника, автомобили, одежда. Для бизнеса это возможность занять освободившуюся нишу в связи с уходом иностранных компаний из России. При этом не стоит концентрироваться на низкомаржинальных товарах, на которых сложно заработать в кризис, так как достаточно высока конкуренция. В кризис лучше предоставлять потребителям более эксклюзивные предложения.

В пандемийные годы многие компании удачно перестроились. Так, компания MyoMaster, которая изначально занималась продажей спортивного инвентаря, в период самоизоляции стала проводить онлайн-тренировки. Фитнес-залы закрылись: некому поставлять продукцию, людям негде и не с кем заниматься спортом. Компания адаптировалась под существующие условия и сохранила свой бизнес, удовлетворив потребности людей.

В меняющихся условиях нельзя прекращать искать альтернативу: пробовать новые способы доставки, меньше зависеть от ключевых поставщиков, искать сотрудничество на востоке. В кризис не стоит игнорировать B2B-стратегию. Если ваше производство не пострадало из-за проблем с логистикой, так как не зависело от импортных элементов, то стоит наладить сотрудничество с другими представителями на российском рынке.

Не самые удачные способы сохранения прибыли

Из-за падения рубля и его дальнейшей волатильности представителям бизнеса приходится искать «золотую середину» между собственными доходами и умеренной ценой. В условиях растущих цен на рынке может возникнуть желание так же поднять стоимость своей продукции, что делать можно, но с условием, что такое решение продумано, а риски в бизнес-стратегии грамотно оценены. Резкий скачок цен допускать нельзя, несмотря на то что цены на сырье растут и такое повышение стоимости может казаться оправданным. На практике выходит так, что мгновенное, а не постепенное изменение цен отпугивает покупателей и заставляет их искать альтернативу товару/услуге на рынке. А такая альтернатива, конечно, может найтись. Потеря клиентской базы и потенциальных покупателей ударит по бизнесу сильнее.

При этом привлечение покупателей через снижение цен также не всегда является удачным решением, зачастую таким образом удастся поддержать бизнес только в краткосрочной перспективе. Продавать товар по себестоимости и, по сути, работать в минус, лишь бы сбыть товар, на который падает спрос в кризис, и удержать клиентов — бесперспективная тактика, к которой можно прибегнуть только в крайнем случае, когда опробованы уже другие способы создания спроса. Причем, в кризис стоит, в первую очередь, концентрироваться на постоянных пользователях.

Уменьшение количества новых клиентов для МСП тоже становится ударом, но потеря уже лояльных клиентов в нестабильное в экономическом плане время является еще большей проблемой. И резкое снижение цен в таком случае не имеет особого смысла: постоянные клиенты и так выбрали ваш товар, им лишь нужно напомнить, в чем преимущества вашей продукции перед конкурентами и чем товар может быть полезен, почему именно на вашу продукцию нужно сейчас потратить деньги.

Главный вопрос — если увеличить доходы через повышение цен не удается, то как, как минимум, сохранить бюджет? Логичный вариант — придерживаться стратегии cost-cutting, то есть избавиться от дополнительных или представительских расходов, без которых бизнес успешно сможет существовать. Меры по сокращению затрат могут включать закрытие предприятий, сокращение офисов или количества арендуемых помещений и оптимизацию логистики. При этом также важно заранее классифицировать затраты как безнадежные, хорошие и оптимальные, чтобы определить, от чего можно отказаться в первую очередь. В текущих условиях важно понимать: все находятся в кризисе, в том числе ваш арендатор, ваш поставщик сырья и любые компании, с которыми вы сотрудничаете. Поэтому можно попробовать договориться с арендатором о сокращении арендной платы взамен на продление договора сотрудничества: арендатору будет невыгодно потерять доход от сдаваемого помещения, а найти съемщика все в том же кризисе для него может быть проблемно.

Игнорирование PR-стратегии и сокращение затрат на маркетинг

С 24 февраля в России резко упал спрос на маркетологов, рекламщиков и PR-щиков. По данным HeadHunter и агентства PR Perfect, число вакансий уменьшилось на 44%, а количество резюме выросло на 11%. В первую очередь это связано с уходом иностранных брендов с российского рынка.

Еще одна ошибка — почти полное сокращение финансирования маркетинговых активностей в кризис. Вместо привлечения внимания покупателей через низкую цену стоит лучше рассказывать о преимуществах своего товара, что можно сделать с помощью грамотной рекламы. На рекламе можно сэкономить, только отказавшись от неэффективных каналов продвижения. Без четкого понимания своей аудитории нельзя выстроить правильную маркетинговую стратегию, которая будет продавать и создавать бренд бизнеса. Непродуманная реклама, которая непонятно на кого нацелена, не дает результат, но тратит деньги из бюджета.

Необходимо изучить целевую аудиторию, чтобы понимать потребности и привычки потребителей, и от этого уже отталкиваться при продвижении бизнеса. Если вы производите массовый продукт, который используется 80% россиян, то есть смысл также рекламировать товар через массовые каналы, в том числе ТВ-рекламу, баннеры и т.д. Если же ваша продукция относится к премиальному сегменту, то стоит искать коммуникационные каналы, через которые можно выйти на премиум-клиентов.

Процесс диджитализации компаний, который ускорился из-за ковидных ограничений прошлых лет, теперь стал неотъемлемой частью существования любого бизнеса. Переход в онлайн и реклама в Интернете, в том числе, конечно, таргетированная, способствует расширению аудитории и усовершенствованию взаимодействия с этой аудиторией, что, в свою очередь, помогает бизнесу быстрее реагировать на изменение потребительских привычек потребителей и узнавать о своих слабых сторонах и своевременно корректировать бизнес-стратегию.

Так, в мировой кризис конца 2000-х — начала 2010-х корейская марка автомобилей Hyundai на американском рынке использовала следующую технику продаж. Учитывая изменения в потребительских привычках аудитории, компания дала возможность покупателям вернуть купленную машину, если человек потеряет работу в течение одного года после приобретения авто. То есть бренд понимал, что в экономически нестабильные времена люди боятся неправильно потратить деньги и в итоге остаться без средств к существованию. Создав такую подушку безопасности для потенциальных покупателей, Hyundai стала единственной маркой в 2010 году, которая получила прибыль. Бренд отрекламировал себя как производитель, который заботится о своих покупателях.

Недостаточное взаимодействие с сотрудниками

Ошибкой становится единоличное принятие решений о дальнейшем развитии бизнеса владельцем. Даже самый высококлассный профессионал не всегда может самостоятельно принять во внимание все проблемы, существующие в нынешней ситуации, и пути их решения. Если в компании есть управленческая команда, то ее нужно привлекать к работе. Не номинально: не проводить совещания, на которых ничего не обсуждается, так как решение было принято уже до, а на самой встрече лишь сообщили об этом. Нельзя допускать отдаление руководства от работников, так как это чревато рядом проблем: непониманием сотрудниками стратегии, а, следовательно, и непониманием своих действий, отсутствием обратной связи, снижением продуктивности.

Для бизнеса с небольшим количеством работников полезно привлекать рабочий персонал к принятию стратегически важных решений. Помимо использования экспертных методов (мозговой штурм, метод Делфи), в кризисной ситуации стоит прибегнуть к обсуждению возможных перспектив развития бизнеса в кризис с сотрудниками, которые непосредственно не отвечают за управление. Что это даст?

1. Более полное понимание сложностей, с которыми столкнулся бизнес.
2. Неочевидные решения.
3. Повышение продуктивности.

Сокращение сотрудников как мера стратегии cost-cutting, конечно, допустима, но проводить увольнения нужно максимально обдуманно. Если происходит сокращение персонала, то нужно быть уверенным, что очередная серия увольнений не понадобится через полгода. Оставшиеся работники должны чувствовать себя в безопасности и не беспокоиться за свое рабочее место. Только в таком случае получится повысить производительность, что после сокращения персонала необходимо для нормального функционирования бизнеса.

Для сохранения рабочего духа сотрудников вместе с сокращением зарплаты стоит попробовать сократить и время работы. Во-первых, так люди будут готовы работать меньшее время за меньшую зарплату. Во-вторых, согласно результатам экспериментам, продуктивность не упадет, а может даже возрасти. Так, в 2019 году подразделение Microsoft в Японии стало работать 4 дня в неделю, при этом продуктивность возросла на 40%. Крупнейший эксперимент по сокращению рабочего времени проводился в Исландии (с 40 часов на 35-36 ч. в неделю), который также показал увеличение продуктивности. «Работа заполняет время, отпущенное на неё» — гласит закон Паркинсона.





Источник: Пресс-центр Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ»