На первый взгляд, все просто, существующая корпоративная культура любой компании подразумевает определенные нормы поведения, которые нельзя нарушать по определенным этическим и правовым аспектам. Однако на практике вопрос дисциплины во многих компаниях подчас больная тема. А когда общепринятые преставления начинают нарушать сами сотрудники HR-службы, это может стать настоящей катастрофой, привести к неконтролируемым изменениям в корпоративной культуре компании.
Пример
На удаленном складе участились случаи конфликтов среди сотрудников комплекса. Службе персонала складского комплекса (СК) не удавалось в течение длительного периода разобраться в причинах и устранить их. Директором по персоналу было принято решение перевести ведущего HR-менеджера из центрального офиса на склад сроком на 1 месяц. По мнению директора по персоналу, данный сотрудник обладал высокими компетенциями в области управления конфликтами, мог помочь максимально быстро и точно диагностировать проблему.
Конкретной задачи поставлено не было, HR-менеджер должна была работать в рамках своих стандартных функциональных обязанностей, но ежедневно предоставлять директору по персоналу отчет с результатами своей деятельности, деятельности службы персонала СК и своими комментариями по ситуации на территории складского комплекса в целом.
По истечении первой рабочей недели HR-менеджер стала опаздывать на работу, начались сбои в предоставлении ежедневной отчетности, перерывы для отдыха и продолжительность обеденного перерыва стали значительно превышать регламентированное время. Со стороны сотрудников отдела персонала СК стали проявляться негативные реакции в адрес HR-менеджера, с ним перестали взаимодействовать, предоставлять необходимую для работы информацию.
Директор по персоналу инициировала индивидуальные встречи как с HR-менеджером, так и с руководителем службы персонала СК. Выяснилось, что HR-менеджер не понимала свою роль и восприняла свой перевод на склад как «ссылку». В свою очередь, руководитель службы персонала СК расценила перевод сотрудника из центрального офиса как недоверие к ней и неудовлетворенность деятельностью ее подразделения, а не с позиции оказания помощи и стремления к стабилизации ситуации силами всей команды в целом.
Директор по персоналу провела общее собрание, на котором было устранено возникшее недоразумение.
Считаю, что необходимо не просто информировать сотрудников HR-службы о целях и текущих потребностях бизнеса, но и обсуждать с ними задачи, через которые планируется реализация планов и достижение поставных целей.
Привлекайте своих сотрудников к выработке решений, усиливайте их вовлеченность в процесс управления изменениями, доносите до них понимание важности вводимых изменений.
Пример
В одну из компаний холдинга был принят на работу новый руководитель отдела персонала - высококвалифицированный специалист с большим опытом работы, перед которым были поставлены задачи по внедрению новых технологий управления. Нужна была сильная, лояльная и замотивированная на успех команда. Однако новому руководителю сотрудники отдела персонала вскоре объявили «бойкот», который проявился в массовом нарушении дисциплинарной политики компании.
Причиной послужило плановое увольнение одного из менеджеров по персоналу. Она работала в компании продолжительное время и когда-то имела высокие показатели эффективности своей деятельности. Однако с приходом нового руководителя начала систематически игнорировать выполнение своих должностных обязанностей. Несмотря на все усилия руководителя отдела персонала, решить проблему мирным путем не получилось, и сотрудник был уволен по соответствующей статье ТК РФ.
Пытаясь сохранить команду, руководитель отдела затратила значительное время на индивидуальные встречи с каждым из сотрудников отдела персонала, однако достигнутые договоренности не приводили к продолжительному результату, нарушения дисциплины продолжалось. Тогда руководитель отдела персонала повторно оценила ситуацию, проанализировала поведение сотрудников отдела персонала, инициировала общение с коллегами в неформальной обстановке (совместный «поход» в кино) и выявила неформального лидера. Он и являлся главным зачинщиком «мятежа на корабле».
В ходе переговоров с ним стало понятно, что единственной возможностью взять ситуацию под контроль будет расторжение с ним трудового договора. После его ухода ситуация стабилизировалась.
Источник: Пресс-служба АКГ «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ» (GGI), Журнал , 2015 г.
