Цифровая модернизация производственной компании: как специалистам удалось повысить эффективность управления

Ситуация

Завод клиента долгое время находился на «ручном управлении», что вызывало существенные задержки в работе, потери и сложности при планируемом масштабировании производства. В подразделениях компании возникало большое количество локальных проблем. Отсутствие системного подхода и командной работы управленческого персонала приводили к низкой эффективности при решении повторяющихся задач на производстве.

Основная задача

Привести бизнес-процессы компании к оптимальному для данного производства виду, решить накопившиеся в подразделениях проблемы, систематизировать и формализировать внутрикорпоративный опыт и знания с помощью описания и оптимизации бизнес-процессов на основе собранного проблемного поля и дерева целей организации. Острая необходимость в решении этих задач побудила руководство компании начать поиск консультантов, способных выполнить такую работу для последующей автоматизации бизнес-процессов.

Причины, которые привели к текущему положению: экспертная оценка

По оценкам специалистов Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ», есть две основные причины, по которым на производстве сложилась такая ситуация:

1. Формат управления организацией - авторитарно-единоличный, отсутствие командной работы на уровне среднего управленческого звена.

2. Учет региональных и локальных особенностей при распределении части руководящих должностей.  

Решение

На этапе предпроектной подготовки эксперты Группы провели несколько встреч с руководством клиента, что позволило спланировать работу таким образом, чтобы заказчик своевременно получал информацию, необходимую ему для принятия решений и реализации необходимых изменений:

• тренингов;

• обучающих мероприятий;

• корректировки управления;

• информирования сотрудников и т.д.

Подробно проработанный раздел выводов и рекомендаций по результатам диагностики организации помог руководству клиента подготовиться к необходимым изменениям в компании и сразу начать работы в этих направлениях, что положительно повлияло на успешность проведения всего проекта в целом.

На первом этапе диагностики компании были выявлены существенные риски в управленческой деятельности организации. Была также проведена оценка текущей фазы жизненного цикла компании, по результатам которой были выявлены и спрогнозированы системные проблемы и задачи на данной стадии развития компании. Руководство клиента с большим вниманием отнеслось к итогам экспертной оценки и своевременно приступило в реализации поставленных задач.

Отработанная годами методология решения такого типа задач позволила специалистам практики Управленческого консалтинга предусмотреть весь спектр необходимых работ и взаимодействий с клиентом для успешного достижения поставленных целей. В силу сложности и комплексности проект предполагал последовательную реализацию 3 этапов:

1 ЭТАП: Диагностика компании

В рамках первого этапа специалисты Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ» выполнили следующие работы:

• провели 30 интервью с руководителями подразделений компании-клиента для формализации дерева целей организации и построения проблемного поля;

• проанализировали дерево целей и проблемное поле компании;

• описали верхнеуровневые бизнес-процессы;

• собрали информацию и образцы документов для определения фазы жизненного цикла организации;

• выявили и построили графы взаимовлияния корневых проблем;

• подготовили рекомендации для клиента, а также построили дорожную карту и диаграмму Ганта для выполнения последующих работ.

2 ЭТАП: Оптимизация бизнес-процессов компании

В рамках 2-го этапа специалисты практики Управленческого консалтинга реализовали следующие мероприятия:

• провели несколько десятков интервью и описали 130 бизнес-процессов организации по состоянию «как есть»;

• на основе целей компании и текущего проблемного поля определили и согласовали с клиентом критерии оптимизации и построения сквозного бизнес-процесса предприятия по состоянию «как должно быть»;

• подготовили модели по состоянию «как должно быть» на основе как внутреннего, так и внешнего опыта (бенчмарки, типовые отраслевые решения, привлекались также внешние отраслевые эксперты). Данная задача осуществлялась после проведения согласования описанных бизнес-процессов «как есть» со всеми задействованными департаментами заказчика и внесения корректировок, при параллельном обучении ключевых специалистов и руководителей чтению нотации описания бизнес-процессов;

• сформировали модели бизнес-процессов по состоянию «как будет», готовые к последующей автоматизации – по итогам обсуждения построенных оптимизированных моделей «как должно быть» в межфункциональных командах, состоящих из руководителей подразделений, ключевых специалистов и директоров компании заказчика по нескольким направлениям, при активном участии специалистов по автоматизации.

3 ЭТАП: Подготовка к автоматизации оптимизированных бизнес-процессов

Этап включал в себя следующие задачи:

• формирование концепции системы автоматизации с описанием функциональных требований к корпоративной информационной системе (КИС) и разбивкой на последовательность этапов внедрения;

• подготовка технического задания (на уровне функциональных требований к системе) для поставщика КИС с учетом согласованной с заказчиком концепции автоматизации.

Наличие технического задания со сформированными и согласованными моделями бизнес-процессов к внедрению позволило:

• значительно сократить сроки последующей автоматизации, количество ошибок, простоев и непредвиденных расходов на этапе автоматизации;

• подготовить персонал клиента к существенным изменениям в компании;

• своевременно запустить необходимые процессы и изменения в организации для успешной реализации всего проекта по автоматизации компании.

Предварительная оптимизация бизнес-процессов и применение лучших отраслевых практик оказали влияние на экономическую эффективность внедренных решений.