Как вы оцениваете текущую активность на рынке M&A в агросекторе? Как она менялась за прошедшие лет пять и какие факторы влияли на динамику сделок?
Несмотря на санкции, иностранные компании, работающие в отечественном АПК, не стремятся покинуть Россию и даже сохраняют инвестиционную активность. К примеру, компания Агро Терра – «дочка» нидерландского холдинга обрабатывает 200 тыс. га российских пашен, выращивая сою, пшеницу, кукурузу, рапс и пр., продолжает строительство завода гибридных семян в Курской области.
Тем не менее рынок M&A в АПК сохраняет интенсивность, что объясняется уходом с рынка небольших сельхозпроизводителей и усилением консолидации бизнеса в рамках крупных агрохолдингов, несмотря на некоторое сокращение количества проводимых сделок. Одной из причин M&A сделок в АПК, совершаемых в последние годы, является стремление усилить вертикальную интеграцию бизнеса и охватить полный цикл производства: от выращивания сельхозкультур, производства продукции животноводства и птицеводства до реализации продуктов их переработки.
В качестве одного из трендов также можно отметить повышение интереса к активам на Дальнем Востоке, который стимулирует упрочение деловых отношений с Китаем и в целом переориентация экспорта.
На ваш взгляд, изменились ли как-то за последние годы подходы инвесторов к выбору потенциальных активов для покупки, критерии их оценки? Если да, то с чем это связано?
Основным критерием выбора потенциальных активов, является возможность интеграции приобретаемой компании в производственную цепочку. Агрохолдинги, владеющие большими земельными участками, приобретают фермы, обеспечивая их кормами, а также мощности для хранения, переработки произведенной сельхозпродукции. Наличие значительных объемов сельхозтехники также требует организации ее сервисного обслуживания, а высокая автоматизация бизнеса повышает потребность в разработке эффективных IT-решений. Поэтому на рынке M&A в агросекторе нередки покупки непрофильных активов, формирующих инфраструктуру холдинга.
Другим критерием является возможность синергии, когда приобретаемая компания получает гарантированный сбыт и загрузку производственных мощностей, а агрохолдинг увеличивает ассортимент и снижает себестоимость выпускаемой продукции, захватывая при этом большую долю рынка.
По вашим оценкам, если говорить о достаточно крупных сделках, в которых участвуют федеральные агрохолдинги, какие активы им проще и быстрее интегрировать в свою структуру – земельные или какие-то животноводческие или перерабатывающие производства? И, если говорить об активах в животноводстве/переработке, проще и эффективнее интегрировать в структуру холдинга действующее предприятие или то, работа которого была приостановлена?
Интеграция может происходить и вверх, и вниз. Компании пищевой промышленности заинтересованы в доступе к сырью и, наоборот, производителям сельхозпродукции необходимы мощности для ее переработки и доставки конечному потребителю.
Интегрировать работающий бизнес, оснащенный необходимым оборудованием и персоналом, в некотором смысле, проще. Однако сделки с неработающими активами совершаются по более выгодным ценам, поэтому имеют большую коммерческую выгоду.
Какие сложности чаще всего возникают у новых владельцев активов в агросекторе после их покупки и почему? В частности, насколько актуальна проблема, когда после закрытия сделки оказывается, что на купленном предприятии дела обстоят хуже, чем предполагалось? Бывают ли проблемы из-за того, что сотрудники предприятия выступают против нового владельца и вносимых им изменений в работу?
Необдуманные покупки бизнеса в АПК совершаются все реже. Покупатель обычно заранее ознакамливается со сложностями, которые могут возникнуть в результате совершения M&A сделки, проводя юридический, финансовый, операционный Due Diligence. Хотя риски, несомненно, всегда присутствуют. Однако большинство крупных агрохолдингов имеют опыт интеграции приобретаемых компаний, и после завершения периода адаптации новый актив, как правило, успешно встраивается в структуру.
В среднем сколько времени обычно требуется для полноценной интеграции нового актива в структуру агрохолдинга, от чего это зависит? По вашим оценкам, как часто новому владельцу приходится вносить какие-то радикальные изменения в работу купленного предприятия (какого плана изменения)?
На адаптацию новой компании в холдинге обычно уходит от 6 месяцев до года. За это время внедряются корпоративные стандарты, проводится переподготовка сотрудников, модернизируются оборудование и производственные процессы. Происходящие после присоединения изменения часто бывают радикальными и могут сопровождаться изменениями в организационной структуре, в кадровой, производственной, продуктовой и сбытовой политике.
По вашим прогнозам, в обозримом будущем стоит ли ждать активизации сделок в АПК? Какие факторы будут на это влиять?
Все больше предприятий малого бизнеса в АПК не выдерживает конкуренции с крупными агрохолдингами и вынуждены покинуть рынок. Поэтому тенденция укрупнения агробизнеса, консолидации рынка путем совершения сделок M&A сохранится. Другим фактором активизации M&A-сделок в АПК в ближайшей перспективе может стать окончательный уход из России ряда иностранных брендов-переработчиков сельхозпродукции, зернотрейдеров, которые довольно быстро найдут покупателей на свои активы из числа российских агрохолдингов, заинтересованных в росте вертикальной интеграции.
