Повышение эффективности управления инвестиционно-строительной деятельностью в ТЭК

В последние годы цифровая трансформация становится все интенсивнее, глубже проникая во все сферы экономики и внутрикорпоративные процессы. Не остаются в стороне и промышленные компании, которые активно внедряют в свою деятельность новые технологии для ускорения бизнес-процессов, их оптимизации и автоматизации, а также повышения эффективности своего бизнеса в целом.

Инвестиционно-строительная деятельность, как одна из наиболее трудоемких и финансово затратных, традиционно является наиболее привлекательным объектом для оптимизации. Ее оптимизация особенно важна для промышленных компаний, поскольку позволяет снизить риски нарушений, оптимизировать финансовые издержки, сохраняя при этом высокий уровень качества. За счет грамотной оптимизации возможно сократить цикл, обеспечить четкое соблюдение сроков строительства, нивелировать риски косвенных потерь (например, связанных с более поздним запуском, закупкой материалов сверх необходимого и пр.). Оптимизация ИСД предполагает модернизацию системы планирования и управления проектами в строительстве и повышение эффективности процессов снабжения.

Комплексный подход к оптимизации инвестиционно-строительной деятельности концентрируется на снижении издержек на каждом этапе проектирования и возведения объекта. В частности, он включает мероприятия по изменению формата и глубины контроля за выполнением, качеством реализации и соответствия графику.

Наша многолетняя практика показывает, что существует шесть основных блоков, которые необходимо реализовать для повышения эффективности инвестиционно-строительной деятельности. Рассмотрим их подробнее в этой статье.

Структура управления и ключевые ритуалы

На начальном этапе необходимо сформировать сбалансированную структуру управления проектами. Этот процесс предполагает:

• Оптимизацию ролей и полномочий, норм управления и уровней иерархии в рамках инвестиционно-строительной деятельности

• Формирование единого подхода к управлению проектами и стандартизацию

• Централизацию сервисных функций для обслуживания проектов

• Создание центра управления проектами или пересмотр его функционала для повышения управляемости проектов

• Формирование достаточного и исчерпывающего количества комитетов для принятия решений по проектам 

Этот процесс может быть особенно актуален, когда у компании нет проектного офиса. В своей практике мы неоднократно сталкивались с ситуациями, когда руководитель пытается своими силами выстроить бизнес-процессы, но всплывает большое количество проблем из-за размытия ответственности (ведь сотрудники одновременно выполняют и другие обязанности), перекладывания обязанностей и отсутствия четкой регламентации процессов.

 В офисе должна быть сформирована ключевая команда с необходимым количеством экспертов по проектному управлению, а также специальными сотрудниками (отвечающими за технико-экономическое обоснование, подготовку к строительству, выполнение проектов). Работы на этом этапе осуществляется как с внутренними экспертами, так и с внешними исполнителями.

Для снижения рисков капитальных проектов в мировой практике принята обязательная последовательность прохождения этапов – CAPEX Stage-Gate.

Рис. 1. Подход CAPEX Stage-Gate

Унифицированные и формализованные процессы

Далее следует провести унификацию процессов, распределить роли и зоны ответственности, при этом, если речь идет о холдинге, унификацию необходимо проводить на всех уровнях сверху вниз.

Рис. 2. Пример классификатора бизнес-процессов

Очень важно понимать, что основная задача этого этапа состоит в том, чтобы каждый из шагов планирования и выполнения проектов четко выполнялся. Все этапы работы должны быть синхронизированы, и проект должен последовательно проходить каждый из них. 

Очень важно понимать, что основная задача этого этапа состоит в том, чтобы каждый из шагов планирования и выполнения проектов четко выполнялся. Все этапы работы должны быть синхронизированы, и проект должен последовательно проходить каждый из них.

При этом здесь важно не склониться в сторону излишней зарегулированности. Часто рабочие процессы в компаниях подвергаются жесткой регламентации, что замедляет работу или увеличивает ее стоимость. Деятельность компании должна быть нацелена не на соблюдение регламентов, а на соблюдение сроков, качества и бюджета проекта. 

Календарно-сетевое планирование и отчетность

Кроме организационных изменений следует также внедрить комплексную систему календарно-сетевого планирования (КСП) с увязкой бюджетов. Этот инструмент координации и визуализации является одним из ключевых в работе проектного офиса, в рамках которого координируется работа, обеспечивается постановка конкретных сроков и определяются зоны ответственности членов команды проекта.

Уровень детализации подобных планов непосредственно связан с масштабами проекта и уровнем контроля. В нашей практике были проекты с детализацией до ежедневного уровня. Однако если речь идет о координации всех проектов ИСД на верхнем уровне, наиболее целесообразно использовать помесячный план.

Мы рекомендуем исходить из следующей логики: 

1. На строй площадке – ежедневный или почасовой план (наиболее детализированный уровень)

2. В офисе (на уровне руководителя проекта) – еженедельный план (средний уровень детализации)

3. На уровне топ-менеджмента – ежемесячный (низкий уровень детализации)

Рассматривая этот блок подробнее, можно выделить несколько блоков: 

Календарно-сетевые графики

• Деятельное планирование и контроль строительных и вспомогательных работ (подготовительный этап, ИРД, контрактация, выдача РД, поставок и т.п.)

Синхронизация бюджетов (БДР и БДДС) и графиков

• Оперативное формирование и актуализация БДР и БДДС с учетом актуальных изменений в календарно-сетевом графике

«Сквозная» отчетность

• Ключевые финансовые показатели

• Топ-проекты по прогрессу

• Статус по проектированию и строительству, контрольные события

• Ключевые бизнес-риски, план действий

Так, в крупной нефтегазовой компании не была четко скоординирована работа, не установлены зоны ответственности для каждого сотрудника и сроки выполнения работ. Для решения этой проблемы нами была построена сквозная система управления проектами, включающая формирование проектного офиса, внедрение системы КСП и системы совещаний. В результате проделанной работы компания смогла выполнить план по проектам на 98%. 

 Управление стоимостью и сроками

• Вытягивающее планирование (оптимизация по срокам (на 20-30%) и согласование графика работ, выявление ключевых проблемных зон)

• Графики работ (каскадирование и детализация графика работ до месячного, недельного и суточного уровней)

• Оперативный штаб (ежесуточное планирование работ и принятие оперативных корректирующих действий на уровне линейного ИТР)

• Система совещаний (проведение эффективных совещаний на уровне руководителей среднего и базового звена, принятие корректирующих действий)

• Отчетность (подготовка расширенного управленческого отчета (строительство, закупки, причины простоев и т.д.) для руководителей среднего звена)

Также в рамках повышения эффективности необходимо обеспечить эффективную трансформацию по следующим направлениям: 

1. Определение и формирование контрактной стратегии по реализуемому портфелю проектов

2. Формирование типовых контрактов

3. Оптимизация тендерных процедур

4. Балансировка ответственности между участниками реализуемых проектов (заказчик, проектный институт, технический заказчик, генподрядчик, поставщики) 

Этот процесс очень важен для тех компаний, в которых часто возникает проблема задержек подписания важных для работы договоров. 

1. Повышение управляемости комплектации через интегрированное планирование

2. Сокращение сроков оформления документов 

3. Сокращение времени поставки за счет раскрытия производителями и поставщиками будущей потребности через единую цифровую среду управления

4. Сокращение стоимости МТР, управление запасами

1. Управление рынком подрядчиков, платформизация, аттестация подрядчиков

2. Открытая себестоимость подрядчиков

3. Минимизация рисков отказа подрядчиков от низкомаржинальных объемов

4. Обучение, передача экспертизы другим подрядчикам за счет создания внутренних центров компетенций

Очень часто в компаниях возникает проблема, когда происходит «несостыковка» между действиями несколькими подрядчиков, действия одних не согласованы с действиями других. Например, если одна группа подрядчиков занята наладкой оборудования, а другая остальной цепочкой процессов, то снижается общая эффективность выполнения работы.

1. Разработка и внедрение единой методологии ценообразования, единичных расценок

2. Повышение прозрачности состава работ для заказчика и подрядчика, актуальность стоимостных показателей расценок
   

3. Проверка комплексных расценок на полноту содержания состава работ

В качестве примера эффекта от реализации данного блока можно привести кейс одного из крупнейших девелоперов России, которому требовалась оптимизация сроков работ. После внедрения системы Lean Construction компании удалось сократить фактические сроки строительства по пилотным проектам с 24 месяцев до 20.

 Система KPI и мотивации

Неотъемлемыми элементами системы управления проектами являются система ключевых показателей эффективности (КПЭ) и мотивации.

На этом этапе достаточно полной вовлеченности каждого сотрудника и координации работы для мотивации.

Система мотивации выстраивается на всех уровнях, начиная с постановки общей цели на уровне руководства и далее до уровня каждого сотрудника, разбиваясь на более мелкие конкретные и измеримые цели.

Рис. 3. Схема системы мотивации в холдинговой компании

Также можно использовать приоритезацию подрядчиков в зависимости от качества их работы, предоставляя дополнительные премии и поощрения. 

Цифровая система управления

Внедрение рассмотренных изменений требует создания единой цифровой системы управления. Эта система направлена на выстраивание информационных потоков за счет интеграции имеющихся ПО и систем учета в единое информационное «поле», исключение дублирования загрузки документов и информации в разные системы, минимизацию ручного ввода информации. Создание единой цифровой системы управления может способствовать ускорению и оптимизации бизнес-процессов за счет автоматизации, а также обеспечить возможность создания корректной отчетности на основе данных из разных систем.

Подводя итог, стоит еще раз подчеркнуть важность повышения эффективности управления инвестиционно-строительной деятельностью, что может обеспечить не только фактическое достижение запланированных результатов, но и высвободить дополнительные ресурсы – как финансовые, так и человеческие. Оптимизация даже одного участка работы может дать положительный эффект, однако все же действовать лучше комплексно.