Меню Услуги и практики Кейсы Запрос
Клиенты и кейсы
Кейс
В кейсе мы расскажем, как комплексная диагностика бизнеса помогла выявить проблемы, влияющие на мотивацию персонала и, как следствие, на эффективность реализации проектов, и как предложенные специалистами Группы решения многократно повысили производительность.
Оставить заявку
Отправьте сообщение и мы свяжемся с Вами в ближайшее время
Актуально
31 декабря текущего года истекают сроки подачи ряда форм в рамках страновой отчетности по трансфертному ценообразованию (CbCR). Налоговые специалисты Группы рекомендуют приступить к подготовке отчетности уже сейчас.
Оставить заявку
Отправьте сообщение и мы свяжемся с Вами в ближайшее время
Свяжитесь с нами
Отправьте сообщение и наши менеджеры свяжутся с вами в самое короткое время
Аудиторско-консалтинговая группа «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ»
127015, г. Москва, ул. Вятская, д. 70
info@delprof.ru
+7 (495) 740-16-01
Клиенты и кейсы
Что вы ищете?
Главная Пресс-центр Публикации экспертов
Как повысить вовлеченность персонала, чтобы с…

Как повысить вовлеченность персонала, чтобы сотрудники сами предлагали идеи и решали проблемы

25 Июля 2017

Вовлеченность сотрудников. Данный вопрос становится животрепещущим на этапе стремительного роста компании, либо падения оборотов и кризиса, когда руководство ожидает от своих специалистов максимальной отдачи и включенности. Ожидает – да. Но не всегда получает! В чем же секрет высокой вовлеченности персонала в работу компании и как можно этим управлять?

В целом вовлеченность определяют как физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше.

Изначально понятие вовлеченности использовалось социальными психологами для оценки степени адаптации людей к должности. Однако в дальнейшем исследование вовлеченности персонала стало использоваться компаниями для диагностики отношения сотрудников к своей работе и компании, а также для оценки качества работы менеджеров и HR служб. Многочисленные исследования показывают, что вовлеченность имеет сильную взаимосвязь с результатами бизнеса, такими как совокупный доход акционеров, производительность, текучесть кадров и удовлетворенность клиентов.

В целом в любой компании можно выделить несколько уровней приверженности сотрудников (приемлемых для компании):

Удовлетворенность подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определенными составляющими, например, зарплатой, условиями труда, возможностями обучения и будет продолжать здесь работать, но не прикладывая особых усилий.

Лояльность значит, что сотруднику нравится компания, и он готов трудиться здесь ещё долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий.

Вовлеченность же считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлеченность можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.

И действительно, вовлеченные сотрудники больше и лучше работают, проявляют активность, выходящую за рамки их должностных обязанностей, и готовы прикладывать дополнительные усилия для достижения сверхрезультатов, выдвигают интересные идеи и предложения, лучше коммуницируют с коллегами и ориентируют группу на результат, эффективнее работают с клиентами и повышают их лояльность к компании.

Если кратко обобщить вовлеченные сотрудники:

  • заинтересованы в успехе компании;
  • удовлетворены содержанием труда;
  • видят перспективу личного и профессионального роста;
  • принимают и развивают корпоративную культуру;
  • создают в коллективе здоровую рабочую атмосферу.

Повышение количества вовлеченных сотрудников дает для компании:

  • Общее повышение производительности;
  • Внедрение новых методов и идей, основанных на знании особенностей конкретной компании;
  • Привлечение новых клиентов;
  • Лояльных сотрудников, не стремящихся сменить работу, снижение текучки кадров;
  • Экономию на поиске, подборе, адаптации и обучении персонала.
  • Более высокие прибыли при абсолютно рыночном уровне вознаграждения персонала.

Отсутствие же вовлеченности сотрудников в компании обычно отражает:

  • высокая текучка кадров и большой процент пропусков работы по болезни;
  • регулярный срыв сроков по проектам;
  • отсутствие инициатив «снизу» (в любой работе можно что-то улучшить, и активный работник, знающий все о своем участке, непременно что-то предложит; такие инициативы только нужно уметь замечать)
  • отсутствие у сотрудников интереса к обучению и профессиональному росту.

И, конечно, для руководителей компаний не секрет, что самые серьезные потери происходят за счет снижения производительности труда и качества обслуживания клиентов.

О том, что вовлеченность персонала – условие высокой конкурентоспособности и эффективности предприятия, свидетельствует статистика. По данным агентства Gallup, в среднем, количество вовлеченных сотрудников в стабильно развивающихся компаниях составляет порядка 60%, в то время как в тех компаниях, которые занимают лидирующие позиции на рынке, этот показатель не ниже 90%.

Если в компании только начинают целенаправленную работу с вовлеченностью, разумнее начать с повышения информированности персонала о том, что происходит в компании, о ее целях, видении, задачах и результатах.

Каналами распространения и донесения информации внутри коллектива могут быть корпоративные новости, раскрытие идеологии и ценностей, общие встречи в рамках подразделений с обсуждением перспективных направлений развития деятельности подразделений, а также формирование пула внутренних спикеров (людей, чьи мнения и суждения будут транслироваться по каналам внутрикорпоративной связи — от руководителя компании до лидеров подразделений).

Как инструменты информирования сотрудников могут также использоваться интранет и корпоративное издание.

Опыт экспертов и консультантов в сфере развития бизнеса и управления персоналом показывает, что вовлеченность персонала поддается оценке и управлению. Оценка уровня вовлеченности персонала осуществляется через тестирования и интервьюирование специалистов компании. Есть технологии, которые активно используются консультантами, позволяющие провести анализ ситуации в компании в короткие сроки.

Управление и повышение вовлеченности требует соблюдения ряда условий, одними из важнейших являются – доверие к руководству компании и понимание целей и направления развития компании, ее ключевых задач и общего видения. В том числе работа с вовлеченностью потребует непосредственного участия руководства.

Кроме того, сотрудники компании должны четко видеть зависимость между условиями своей работы и успешностью компании. Необходимо дать сотрудникам возможность быть услышанным, почувствовать свою значимость для компании, чтобы каждому из них хотелось проявить себя, как можно полнее раскрыть свой профессиональный и личностный потенциал; важно провести ряд мероприятий, которые помогут сотрудникам стать единой командой с общей целью; в компании должна быть продуманная, справедливая и открытая система оплаты труда и система нематериальной мотивации, чтобы была очевидна связь между вкладом сотрудника в общее дело и получаемым им вознаграждением; важно учесть, что система нематериальных стимулов должна быть адаптирована под реальные потребности сотрудников, а не навязана сверху; безусловно, одним из эффективных рычагов повышения вовлеченности являются возможность развития и роста, и как инструмент – построение системы корпоративного обучения в компании. В том числе значимым является обучение руководителей основам управления, работы с командами, грамотно выстроенной обратной связи и мотивации сотрудников. И, безусловно, фундаментом в этой работе выступит уважительное отношение ко всем сотрудникам, независимо от занимаемой ими должности.

Работа с вовлеченностью персонала – постоянный процесс, который невозможно завершить, со временем органически вплетающийся в стиль корпоративного управления.

В рамках нашей группы компаний работа с вовлеченностью начиналась с таких простых шагов, как запуск корпоративного портала и вестника, еженедельно информирующего сотрудников о произошедших в компании событиях, в том числе о новых клиентах, запуске новых услуг, знаковых событий или свершений. Это помогло смягчить ощущение «информационного вакуума» для сотрудников всех уровней. Для руководителей департаментов были введены регулярные встречи, позволяющие обмениваться новостями о проектах и делиться своими находками с коллегами из других отделов. Также мы уделяем много времени и сил на разъяснение стратегии и целей компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе, привлекаем руководителей подразделений к разработке планов работ для достижения конкретных целей в рамках финансового года. Все это позволяет создавать ощущение и понимание общей цели и двигаться в одном направлении. В прошлом году нами также был запущен проект «Ценности компании», в рамках которого все сотрудники компании приняли участие в выборе ключевых ценностей нашей группы, которые теперь стали нашим ориентиром и которые мы культивируем в своей корпоративной культуре.


Источник: Пресс-центр АКГ «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ», FD.ru

Автор материала
Ксения Архипова
Старший партнер. Исполнительный директор Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ»
Комментарий эксперта
Если вы – представитель СМИ и вам требуется комментарий эксперта, пожалуйста заполните форму.
Подпишитесь
на новости
Получайте самые актуальные публикации из новостной ленты

Другие публикации экспертов

Линара Хабирова
Руководитель отдела юридического сопровождения Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ»
Возобновление налоговых проверок вкупе с потерями, который понес государственный бюджет, в том числе связанными с событиями начала 2020 года, заставляет предполагать, что в ближайшее время активность налоговых органов в части направления запросов и проведения контрольных мероприятий возрастет. О том, как своевременно и правильно реагировать на запросы со стороны контролеров, какими последствиями грозит несоблюдение сроков и как минимизировать риски - в статье Линары Хабировой, руководителя отдела юридического сопровождения Группы. 
Людмила Стрий
Заместитель руководителя практики Аудита и МСФО
Стандарт МСФО (IFRS) 9, вступивший в силу с 1 января 2018 года, полностью заменил МСФО (IAS) 39. Людмила Стрий, заместитель руководителя практики Аудита и МСФО, в своей статье разобрала особенности применения стандарта в контексте самых важных аспектов разработки файла e-tool для расчета резервов. 
Юлия Белогорцева
Партнер практики Оценки Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ»
Результаты шестнадцатого рейтинга крупнейших оценочных организаций показали, что рынок вышел из стагнации и пошел в рост. О том, какие тенденции характерны сегодня для рынка оценочных услуг и развития каких направлений стоит ожидать в ближайшей перспективе - в комментарии Юлии Белогорцевой, Партнера практики Оценки и инвестиционного консалтинга для агентства RAEX-Аналитика.
Запросить предложение
Задать вопрос
Запросить комментарий эксперта