Управление рисками и СВК: контроль, который приносит деньги. Как система контроля сэкономила 15 % на закупках

Рост бизнеса умножает не только доходы, но и риски. Когда личный контроль руководителя за всеми процессами становится невозможен, а операционные потери съедают маржу, нужен системный ответ. В статье на примере реального кейса российской Группы компаний разбираем, как грамотное внедрение систем управления рисками (СУР) и внутреннего контроля (СВК) внешними консультантами дало не «бюрократию», а конкретную экономию в 150+ млн руб. в год и управляемость процессов на 5+ млрд руб. Вы узнаете, почему внешний взгляд эффективнее для таких проектов и какие прямые выгоды получают собственник и генеральный директор.

Кризис управления — точка роста

Представьте: ваша компания выросла в диверсифицированный холдинг. Но чем выше выручка, тем меньше понятно, куда уходит прибыль. Руководство тратит 80% времени на «тушение пожаров», а стратегические инициативы буксуют. Собственник чувствует, что теряет контроль над активом, а генеральный директор не может добиться слаженной работы разрозненных дирекций.

Это классический «кризис роста». И его нельзя преодолеть увеличением количества оперативных совещаний. Нужна новая архитектура управления. Система управления рисками (СУР) и система внутреннего контроля (СВК) и есть эта архитектура. Но ключевой вопрос: кто должен ее проектировать? Внутренние сотрудники, погруженные в текучку, или внешние специалисты, чья задача — дать результат?

Эта статья — практическое руководство по тому, как превратить контроль из статьи затрат в инструмент увеличения прибыли и почему привлечение внешних консультантов является стратегическим решением, а не тактической тратой.

1. Не теория, а инструмент: что СУР и СВК дают бизнесу на практике?

Забудьте о сложных теоретических определениях. На практике СУР и СВК решают три ключевые задачи для владельца и топ-команды:

• Для собственника: возвращает контроль и предсказуемость. Вы получаете не разрозненные отчеты, а единый «пульт управления» бизнесом. Вы видите ключевые риски и понимаете, как они влияют на стоимость вашего актива. Решения о дивидендах, новых инвестициях или выходе на рынок принимаются на основе данных, а не интуиции.
• Для генерального директора: повышает управляемость и исполняемость. СВК — это «нервная система» компании, которая обеспечивает выполнение ваших решений на всех уровнях. Она стандартизирует процессы, минимизирует операционные сбои и злоупотребления. Вы перестаете быть «главным пожарным» и начинаете управлять стратегией.
• Для финансового директора: снижает издержки и защищает активы. Внедрение контрольных процедур в закупках, логистике и производстве дает прямую финансовую экономию. СУР позволяет прогнозировать финансовые риски (валютные, процентные, риски дебиторской задолженности) и заранее создавать защитные механизмы.

Пример из практики. До внедрения СВК в одной из производственных компаний потери на этапе приемки сырья достигали 3% от объема закупок. После внедрения простых операционных контролей (взвешивание, сравнение с накладными, акты расхождений) потери упали до 0,5%. При годовом объеме закупок в 1 млрд руб. экономия составила 25 млн руб. прямых денег. Это и есть СВК в действии.

2. Разбор кейса: от хаоса к системе за 12 месяцев

Исходная ситуация: российская диверсифицированная Группа компаний. Собственник столкнулся с непрозрачностью управления, ростом затрат и отсутствием единых стандартов в разных бизнес-направлениях. Топ-команда не имела инструментов для управления холдингом как единым целым.

Задача: создать работающую систему корпоративного управления, которая обеспечит контроль собственника, повысит эффективность операций и даст измеримый финансовый результат.

Почему выбрали внешних консультантов? Внутренние ресурсы были загружены операционной работой и не обладали необходимым опытом построения подобных систем с нуля. Нужна была независимая команда, сфокусированная только на этом проекте.

План действий был жестким и практичным:

• Диагностика (1,5 месяца). Провели риск-ориентированную диагностику ключевых процессов во всех компаниях Группы. Не общий аудит, а точечное выявление «узких мест», где теряются деньги. Фокус на закупках, продажах, логистике и управлении затратами.
• Построение каркаса (2 месяца). Сформировали и обучили два новых подразделения УК: департамент внутреннего контроля и СВК и службу внутреннего аудита. Не просто нашли людей, а внедрили в их работу методологию COSO ERM — мировой стандарт эффективности.
• Внедрение в «точках боли» (6 месяцев):
  • Закупки. Создали централизованное тендерное управление. Все закупки выше определенного лимита стали проходить через прозрачные конкурентные процедуры.
  • Приемка сырья. Внедрили автоматизированную систему контроля с обязательными фотофиксацией, электронными актами расхождений и блокировкой оплаты до завершения приемки.
  • Финансовая модель. Оптимизировали юридическую структуру холдинга для снижения налоговой нагрузки и повышения прозрачности денежных потоков.
• Регламентация (2,5 месяца). Разработали и внедрили пакет регламентов для ключевых процессов. Документы писались не «для галочки», а как практические инструкции для сотрудников.

3. Результаты: цифры, которые убедят любого скептика

Результаты проекта измерялись в конкретных финансовых и управленческих показателях.

Для собственника: появился понятный механизм управления активами. Риски стали управляемыми, а денежные потоки — прогнозируемыми. Стоимость бизнеса выросла за счет повышения его прозрачности и управляемости.

Для генерального директора: появился эффективный инструмент для реализации стратегии. Руководители направлений стали работать в единой системе координат. Высвободилось время для стратегического планирования.

4. Внешние консультанты: инвестиция в объективность и скорость

Почему этот результат был бы маловероятен при работе только внутренней команды?

• Независимость = результат. Внутренний сотрудник зависит от коллег и руководства. Сложно объективно оценивать риски в процессе, которым руководит твой начальник. Внешний консультант свободен от корпоративной политики. Его KPI — результат проекта, а не сохранение хороших отношений в коллективе.
• Отраслевые практики, а не шаблоны. Мы принесли в Группу готовые, проверенные в аналогичных компаниях решения. Не нужно было экспериментировать. Мы знали, какие контроли работают в закупках, а какие — в производстве. Это сэкономило минимум 6 месяцев времени на поиск и тестирование решений.
• Фокус и скорость. Внутренние сотрудники совмещали бы проект с основной работой. Мы работали по жесткому проектному плану с еженедельной отчетностью перед собственником. Проект был завершен в запланированные сроки.
• Обучение и передача компетенций. Наша задача — сделать так, чтобы система работала после нашего ухода. Мы не просто внедрили регламенты, а обучили внутреннюю команду управлению рисками и контролю. Собственник получил не просто систему, а команду, способную ее развивать.

5. Не «сдать и забыть», а поддерживать эффективность: роль регулярного аудита

Бизнес динамичен. Риски, которые были актуальны вчера, сегодня могут измениться. Поэтому наша работа с Группой не закончилась внедрением. Была запущена программа ежегодного независимого аудита СУР и СВК.

Задача аудита — ответить на три ключевых вопроса для собственника и CEO:

• Система контроля по-прежнему эффективна против текущих рисков?
• Не появились ли новые «слепые зоны» в процессах?
• Соответствует ли наша система управления лучшим отраслевым практикам?

Такой аудит — это не проверка ради проверки, а «техническое обслуживание» системы управления, которое гарантирует, что ваши инвестиции в СУР и СВК продолжают приносить отдачу.

Заключение: ваш следующий шаг к управляемому росту

Внедрение СУР и СВК — это не про создание бюрократии. Это про строительство надежного фундамента для будущего роста. Это инвестиция, которая окупается за счет снижения потерь, оптимизации затрат и повышения капитализации бизнеса.

Если вы собственник или генеральный директор, который:

• видит, что бизнесом становится сложнее управлять,
• хочет превратить разрозненные компании в единый, сильный холдинг,
• планирует масштабирование или привлечение инвестиций,

то ваша следующая стратегическая задача — построение современной системы управления рисками и контроля.

Привлечение внешних консультантов для этой задачи — не затраты, а ускорение и гарантия результата. Это решение, которое позволяет вам быть уверенным в том, что ваш бизнес защищен, управляем и готов к новым вызовам.