Меню Услуги и практики Кейсы Запрос
Актуально
Эксперты Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ» предлагают комплексную профессиональную поддержку в открытии бизнеса за рубежом.
Оставить заявку
Отправьте сообщение и мы свяжемся с Вами в ближайшее время
Актуально
Роструд могут наделить правом выходить на внеплановые проверки по согласованию с прокуратурой в случае массовой задержки зарплат. Специалисты практики Кадрового консалтинга Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ» оказывают комплексное сопровождение проверок ГИТ.
Оставить заявку
Отправьте сообщение и мы свяжемся с Вами в ближайшее время
Свяжитесь с нами
Отправьте сообщение и наши менеджеры свяжутся с вами в самое короткое время
Аудиторско-консалтинговая группа «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ»
127015, г. Москва, ул. Вятская, д. 70
info@delprof.ru
+7 (495) 740-16-01
Что вы ищете?
Главная Пресс-центр Публикации экспертов
KPI в финансовых службах российских компаний

KPI в финансовых службах российских компаний

12 апреля 2017

Система KPI сегодня внедряется не только на предприятиях, но и в госструктурах. По KPI оценивается работа губернаторов, работников региональных и городских администраций, и многих других госслужб. Использование этой системы планируется ввести также в деятельность правоохранительных органов. Для своих сотрудников KPI намерен внедрить и Банк России. Но даже у госструктур отмечено отсутствие единых методик и стандартов оценки KPI, и каждый орган устанавливает систему самостоятельно. Отсутствие каких-либо нормативов внедрения KPI в госслужбах может привести к тому, что этот инструмент будет использоваться не как стимул эффективной работы для рядовых сотрудников, а как механизм обоснования повышения заработных плат руководителям госструктур и их департаментов.

Результаты внедрения KPI в российском бизнесе подтверждают эффективность системы:

Рост продаж компаний, применяющих KPI, составляет около 10% благодаря достигаемому улучшению качества обслуживания клиентов;

Рост числа постоянных клиентов, снижение их оттока (практика показывает, что снижение оттока клиентов лишь на 5%, обеспечивает рост прибыли уже до 15%);

  • Сокращение издержек обращения на 10-20%, опять-таки благодаря формированию портфеля постоянных клиентов и ускорению обработки каждой сделки;
  • Существенное повышение производительности труда благодаря построению механизмов, способствующих росту мотиваций сотрудников;
  • Рост конкурентных позиций бизнеса и пр.

Подавляющее большинство российских компаний либо уже применяют KPI, либо собираются ввести его в перспективе. Однако практика показывает, что система KPI в основном используется в качестве механизмов материального стимулирования производственного и сбытового персонала и практически не применяется в оценке эффективности работы других служб.

На многих предприятиях возможности применения этой системы для материальных поощрений сотрудников АУП ограничены установлением бонусов и надбавок при достижении запланированного финансового результата. Однако, такой подход лишь косвенно влияет на эффективность работы АУП и не является действенным стимулом для каждого в стремлении достичь этого результата. «За бортом» внедряемых в бизнесе KPI остаются, в том числе, финансовые службы. Основная проблема заключается в сложности определения критериев оценки эффективности работы руководителей и сотрудников планово-финансовых отделов, бухгалтерии и прочих подразделений финансовых служб.

В этой связи используются два основных подхода к разработке системы KPI:

функциональный – наиболее распространенный метод, основанный на оценке качества выполнения сотрудником своих функций. Такой подход применяется в большинстве случаев, он основан на четком определении профессиональных компетенций сотрудника и установлении критериев оценки эффективности их выполнения;

процессный – менее распространенный, но наиболее эффективный подход, позволяющий оценить вклад каждого участника производственного процесса в результаты его реализации. Этот подход имеет применение на предприятиях, имеющих возможность оценить результаты каждой сделки, например, в рекламном бизнесе, проектировании, консалтинге, оптовой торговле, сервисном обслуживании и т.д. При этом каждая сделка разбивается на этапы, а финансовый результат распределяется между сотрудниками, принимавшими участие в реализации этой сделки. Доля вклада финансовых служб в результаты сделки предусматривается исходя из осуществленных трудозатрат на реализацию каждого отдельного процесса и/или их комплекса.

Также часто встречается смешанный подход, в котором оценивается функционал каждого сотрудника, но также предусматриваются дополнительные бонусы за достижение предприятием определенного финансового результата. Такой подход, по нашему мнению, является оптимальным для разработки системы KPI для руководителей и сотрудников финансовых служб предприятия.

Сегодня система KPI для работников финансовых служб существует в основном на крупных и средних предприятиях. При этом размер бонусов за выполнение KPI составляет в среднем 25%-40% к фиксированной заработной плате. 

Различается размер бонусов в отраслях и в регионах. В наиболее рентабельных сферах бизнеса – в строительстве, в торговле, в энергетике, в нефтегазовой отрасли и в финансовом секторе размер бонусов, рассчитываемых по KPI может составлять 50%-75% к фиксированной заработной плате. В то время как в других отраслях он едва достигает 20%-25%.

В Москве и Санкт-Петербурге размер вознаграждений, выплачиваемых по KPI для работников финансовых служб, в два раза выше, чем в регионах, и часто больше, чем фиксированная оплата.

Разброс в размере вознаграждения по KPI также наблюдается в зависимости от должности, занимаемой сотрудником. Наиболее высокие показатели надбавок, рассчитанных по KPI, у руководителей финансовых подразделений, более низкие – у рядовых сотрудников.

Однако общим для проанализированных практик применения KPI для работников финансовых служб является то, что фонд оплаты труда на предприятии существенно не меняется даже при использовании поощрительной системы, определяемой в зависимости от эффективности работы сотрудников. Система KPI чаще всего призвана эффективно перераспределить фонд заработной платы по известному принципу «от каждого по способностям, каждому по труду».


Источник: Пресс-служба АКГ «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ», FD.ru

Автор материала
Елена Боровкова
Директор Департамента по работе с персоналом и организационному развитию
Комментарий эксперта
Если вы – представитель СМИ и вам требуется комментарий эксперта, пожалуйста заполните форму.
Подпишитесь
на новости
Получайте самые актуальные публикации из новостной ленты

Другие публикации экспертов

Ксения Архипова
Старший партнер. Исполнительный директор
Ксения Архипова, Старший партнер, Исполнительный директор Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ», проанализировала актуальное состояние рынка строительной техники и запчастей для журнала «Бизнес дневник».
Александра Шнипова
Заместитель руководителя практики Управленческого консалтинга
Александра Шнипова, Заместитель руководителя практики Управленческого консалтинга Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ», оценила состоятельность нормативной базы в области СПГ и дала экспертные рекомендации для совершенствования документов для портала «Нефтегаз.ру».
Александра Шнипова
Заместитель руководителя практики Управленческого консалтинга
По данным Росстата, внутренние цены на нефть, газ, уголь и топливо стабильно падают с мая. Александра Шнипова, Заместитель руководителя практики Управленческого консалтинга Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ», поделилась экспертным мнением о причинах и перспективах данной тенденции с изданием «Российская газета».
Запросить предложение
Задать вопрос
Запросить комментарий эксперта