Рецепт эффективного антикризисного управления и выстраивания эффективной системы внутреннего контроля складывается из следующих двух компонентов.
Во-первых, работа отделов внутреннего контроля (аудита) в компании должна протекать по трем основным векторам:
-
оценка рисков (выявление, актуализация матрицы рисков, определение путей их нейтрализации);
-
оперативный ответ на риски, пока не произошло их усугубления (конкретные действия);
-
оценка целесообразности используемых антикризисных механизмов и их изменение в зависимости от обстоятельств.
Во-вторых, в каждой компании должен быть сформирован уникальный набор процедур и инструментов контроля с учетом специфики ее деятельности и структуры управления.
Для антикризисного управления не имеет существенной разницы, чем вызваны негативные явления в работе компании — внутренними или внешними рисками. В российской практике, увы, изменения во внешней среде, вне компании, пока дают больший импульс, чем внутренние изменения, к актуализации контрольных процедур и инструментов в бизнес-процессах и пересмотра работы подразделений внутреннего контроля (аудита), если таковые созданы.
Изменившаяся в связи с пандемией реальность заставляет быстро меняться людей и компании. Службы внутреннего контроля (аудита) также должны оперативно принять вызов этого времени, изменить свою работу (например, отказаться от плановых аудитов) и направить силы на ответ на обострившиеся и новые риски, которые принес COVID-19. Для синергии антикризисной работы и сохранения бизнеса внутренним контрольным (аудиторским) службам важно перейти к открытому диалогу с руководством компании, принять прямое участие в реализации антикризисного плана.
Из всего многообразия бизнес-процессов в различных областях экономики можно выделить следующие основные: продажи, закупки, инвестиции (капитальные вложения, новые проекты), управление запасами (активами), управление персоналом, планирование и бюджетирование. Эти процессы составляют не менее 70 % ключевых операций любого коммерческого предприятия и выступают главными источниками внутренних рисков. Именно поэтому наиболее важно актуализировать инструменты и процедуры контроля в первую очередь в этих процессах, оценить их действенность в обычное и в кризисное время, тем самым минимизируя потери.
Не каждый собственник или руководитель компании четко знает, чего требовать от владельца того или иного процесса в части внедрения, изменения контроля или как должно работать подразделение внутренней контрольной службы, чтобы оказывать действенную помощь в развитии бизнеса или его сохранении.
В кризисы наиболее сильно подвержены внутренним рискам такие области бизнеса, как закупки и платежи, и внутренний аудит должен оценить, не сопряжены ли эти процессы с мошенническими действиями и ненужными тратами.
В качестве примера эффективной работы по актуализации инструментов контроля в основных процессах рассмотрим базовых контрольные операции в таком важном для каждой компании бизнес-процессе, как закупка, который охватывает закупки ТМЦ, работ, услуг для обеспечения текущих нужд компании и производства. Во многом такие текущие закупки аналогичны инвестиционным закупкам и закупкам основных средств, однако нарушения в них очень часто приводят к существенным избыточным выплатам в пользу поставщиков, а нередко эти процессы имеют и внутреннюю коррупционную составляющую.
С одной стороны, выявление таких нарушений не требует особых навыков, его может проводить контролер-аудитор любой квалификации. С другой — внедрение контрольных процедур в процесс закупки почти всегда требует приложения немалых сил и изобретательности от внутренних аудиторов.
Описание этапов процесса закупок для актуализации контрольных процедур
Выявить реальные риски любого процесса невозможно, не понимая его сути. Поэтому сейчас разложим процесс закупок на составляющие. Это позволит понять его основные этапы и коротко описать их. В таблице ниже приведен перечень основных подпроцессов и их этапов в рамках бизнес-процесса закупки.
|
Подпроцесс |
Этапы подпроцесса |
|
Формирование потребности в ТМЦ (работе, услуге). Создание заявок |
|
|
Выбор поставщика. Заключение договора |
|
|
Выполнение договора |
|
|
Приемка ТМЦ (работ, услуг). Оценка их соответствия первичной потребности |
|
Очередность подпроцессов в разных компаниях может отличаться от представленной: порой сначала выбирают поставщика и заключают рамочные договоры, а уже затем переходят к формированию заявок.
Каждый из перечисленных выше подпроцессов процесса закупок имеет собственные базовые и специфические риски.
Подпроцесс «Формирование потребности в ТМЦ (работе, услуге)»
Подпроцесс «Формирование потребности в ТМЦ (работе, услуге)» тесно связан с процессом бизнес-планирования, поэтому ключевым моментом контроля при этом является наличие в компании методики расчета потребности в ТМЦ, работе, услуге при планировании, а не просто опора на формально сформированное мнение сотрудников производственного, складского или экономического департаментов. После визирования заявки на закупку руководителем подразделения-инициатора она должна быть проверена планово-экономическим отделом на соответствие бюджету и только затем направлена в отдел закупок. Хорошей практикой для подразделения закупок, логистики или внутреннего контроля будет контроль наличия требуемой номенклатуры ТМЦ и их количества на момент запроса на складе.
Также не стоит увлекаться закупками по срочным заявкам (кроме форс-мажорных обстоятельств), так как при этом не остается времени на проведение контрольных процедур, и высока вероятность негативных последствий, таких как риски закупок по завышенным ценам, выбор ненадежного поставщика, сговор менеджеров с поставщиками ради завышения цены, риски поставки некачественных товаров и услуг, включая и формирование привычки делать закупки, минуя процесс согласования. В большинстве случаев при анализе срочной закупки выясняется, что потребность в ней преувеличена, и расходов можно избежать или снизить их.
Подпроцесс «Выбор поставщика и заключение договора»
Подпроцесс «Выбор поставщика и заключение договора» имеет высокий риск несистемного и искаженного управления в связи с возможной необъяснимой приверженностью менеджера к конкретному сотруднику компании или поставщику. Также не все поставщики, заявленные менеджерами по закупкам как безальтернативные, являются таковыми на самом деле. В противоречие законам роста объемов закупок многие компании по традиции работают с постоянным кругом поставщиков, и ответственные за закупки лица препятствуют повышению прозрачности процесса закупок и саботируют тендерные процедуры. Хорошей практикой при этом может стать коллегиальное проведение тендеров, при котором в составе комиссии представлены, как минимум, сотрудники подразделений экономики, производства и закупок, а председателем комиссии назначено максимально незаинтересованное в результатах конкурса лицо. Само собой разумеется, что итоги тендера должны быть задокументированы в протоколе.
Однако стоит учитывать, что излишняя бюрократизация тендерных процедур и согласования договоров замедляет бизнес-процессы в компании, а это влечет риск разрыва отношений с поставщиками или поставки в итоге ТМЦ, работ и услуг на условиях, отличных от тех, что были ранее согласованы. Чтобы его избежать, компания должна четко установить время, отведенное на этот этап закупок.
Подпроцесс «Выполнение договора»
В подпроцессе «Выполнение договора» важно, что владелец договора несет ответственность за выполнение его условий покупателем и за контроль выполнения условий договора продавцом. Внутреннему аудитору необходимо иметь в виду, что если в компании не используются процедуры для отслеживания статуса поставки, высока вероятность рисков, связанных с входным контролем, обеспечением условий хранения ТМЦ, нарушением динамики производственного процесса.
Подпроцесс «Приемка ТМЦ (работ, услуг)»
Немало компаний пренебрегают подпроцессом «Приемка ТМЦ (работ, услуг)», однако от его качества многое зависит. Передача ТМЦ напрямую в производство чревата рисками позднего обнаружения скрытых дефектов, что может повлечь безуспешные разбирательства с поставщиками и повышенные затраты на обеспечение должного качества выпускаемой продукции. Хорошей практикой является участие в процедуре приемки представителей нескольких подразделений: склада (для ТМЦ), владельца договора или его представителя, отдела контроля качества.
Подпроцесс приемки завершает процесс закупки, и после этого начинается процесс управления запасами, в рамках которого крайне важен анализ актуальности произведенной закупки. Случается, что к моменту поступления в распоряжение компании ТМЦ, работы, услуги необходимость в них отпадает. Анализ таких ситуаций помогает выявить недостатки сразу в нескольких действующих системах: в системе планирования производства, финансового планирования и закупок.
Основные риски процесса закупок и причины их возникновения
В таблице ниже обобщен перечень основных рисков процесса закупок и описаны причины этих рисков.
|
Риск |
Основные причины риска. Комментарии |
|
Подпроцесс «Формирование потребности в ТМЦ (работе, услуге). Создание заявок» |
|
|
Недостаточная детализация бюджета |
Чем более укрупнены статьи бюджета, тем выше вероятность необоснованных расходов на закупки |
|
Высокая изменчивость бюджета (бизнес-плана) в течение отчетного периода или наоборот, отсутствие необходимых корректировок |
Приводит к послаблению параметров бюджета в целом. Может стать причиной воровства за счет расширения номенклатуры закупок или увеличения закупочных цен. И наоборот, дополнительные закупки могут быть действительно необходимыми, и отказ от них из-за нежелания вносить изменения в бюджет может привести к срыву производственных планов |
|
Учетные данные о структуре и величине складских запасов не соответствует реальности |
Риск закупки ТМЦ при наличии складского запаса приводит к затовариванию склада и отвлечению оборотных средств. Причины риска: 1. отсутствие эффективного складского учета; 2. неправильно определенный норматив неснижаемых остатков
|
|
Закупка ТМЦ при наличии таких же ТМЦ на складах в свободных остатках и в требуемом количестве |
Распространенный риск, причинами которого являются: 1. неэффективный контроль обоснованности планирования закупок; 2. плохая система управления запасами: полное или частичное отсутствие складского учета, формальный подход к инвентаризации и пр.
|
|
Структура закупок неоптимальна: закупки производятся на стороне, тогда как компания способна создать необходимые ТМЦ, работы и услуги своими силами |
Чем больше диверсификация компании, тем выше данный риск (без учета форс-мажорных обстоятельств). Его причины: 1. неэффективное планирование; 2. слабый контроль бизнес-процесса закупок |
|
Неверно рассчитанный норматив неснижаемых производственных остатков |
Занижение остатков может привести к остановке производства, излишек — к ненужному отвлечению ресурсов. Компания должна следить за изменением нормативов или, наоборот, за их постоянством |
|
Осуществление фактического процесса производства до завершения работы по проектной документации |
Специфический риск. Чем раньше начинаются закупки относительно завершения процесса планирования или проектирования, тем выше вероятность бесполезных закупок и/или необходимости дополнительных внебюджетных закупок |
|
Проведение срочных закупок при отсутствии реальной потребности |
Увеличение доли срочных закупок в их общем объеме на протяжении нескольких отчетных периодов указывает на растущую неструктурированность операционной деятельности |
|
Подпроцесс «Выбор поставщика. Заключение договора» |
|
|
Условия договора с поставщиком не соответствуют результатам тендера или параметрам заказа (номенклатура, стоимость, количество, условия оплаты и пр.) |
Частый риск, с которыми сталкиваются российские компании. Его причины: 1. несформированная контрольная среда: халатное, небрежное отношение к системе внутреннего контроля владельца риска; 2. недостатки процессов внутреннего контроля |
|
В качестве поставщика не рассматриваются аффилированные организации, имеющие в наличии требуемые ТМЦ или обладающие возможностями оказать требуемые услуги (провести работы) |
Риск актуален для холдинговых компаний (групп). Использование аффилированных организаций улучшает структуру оборотного капитала в целом по группе и повышает оборачиваемость запасов. Причинами риска являются устаревшие традиции управления, неактуализированная организационная структура |
|
Выбор ненадежного поставщика (в т. ч. поставщика, с которым имеется негативный опыт сотрудничества в виде нарушения условий договоров и проч.) |
Риск влечет, как правило, существенные убытки для бизнеса и другие отрицательные явления, однако многие компании продолжают работать с такими поставщиками, даже несмотря на негативный опыт. Причины риска: 1. отсутствие возможности отказаться от работы с поставщиком, поскольку он навязан заказчиком или является монополистом (по объективным причинам или ситуация создана намеренно); 2. в таком сотрудничестве заинтересованы отдельные сотрудники компании (наличие коррупционной составляющей) |
|
Условия договора не обеспечивают минимизации издержек и сохранности ТМЦ |
Неявный, трудно выявляемый риск. Его причиной является то, что на тендер не выносится часть параметров сделки, и, соответственно, участники конкурса по ним не оцениваются |
|
Избирательное информирование потенциальных участников тендера. Отсутствие информации обо всех потенциальных участниках закупки на рынке |
Базовый риск манипулирования информацией. Его причины: 1. саботаж процесса информирования; 2. естественные ограничения доступа к информации (ряд поставщиков обладают ограниченной базой контрагентов, не афишируют свою деятельность в открытых источниках) |
|
Сокрытие предложений от незнакомых или «незапланированных» участников, создание ограничений для них (по срокам, форме, специальным критериям, комплекту документов) |
Базовый риск манипулирования информацией. В 90 % случаев его причиной является целенаправленная деструктивная деятельность сотрудников компании |
|
Подпроцесс «Выполнение договора» |
|
|
Фактическое принятие ТМЦ (работ, услуг) в номенклатуре, количестве или комплектности, не соответствующих договору, с последующим использованием в производстве |
Причины риска: 1. в большинстве случаев — неадекватная работа контрольных служб или их отсутствие; 2. плохие условия доставки |
|
Подпроцесс «Приемка ТМЦ (работ, услуг). Оценка их соответствия первичной потребности» |
|
|
Несвоевременность процедуры возврата (обмена) ТМЦ, не прошедших приемку по договорным ограничениям, в отношении рассмотрения претензий |
Причины риска: 1. не налажен процесс приемки ТМЦ; 2. разбирательство тормозится вне службы закупок (в юридической службе, канцелярии и пр.) |
Приведенный перечень не является исчерпывающим и может дополняться в зависимости от специфики деятельности компании. На основании этих сведений внутренние аудиторы определяют необходимые контроль-тесты в зависимости от конкретной ситуации, проводят другие контрольные мероприятия. Такой подход позволяет собрать адекватную специфике компании матрицу рисков и в дальнейшем эффективно управлять ими.
Процедуры контроля в процессе закупок
В обычном режиме работы компаний лучшими видами контроля в рамках процесса закупок являются:
-
минимизация (вплоть до полного отказа) срочных закупок вне стандартных процедур согласований;
-
создание базы данных и рейтинга потенциальных поставщиков с историей сотрудничества, формирование перечня реальных безальтернативных поставщиков, предварительная аккредитация поставщиков;
-
применение автоматизированных систем оценки запасов, формирования заказов, согласования и управления договорами. Это позволяет ускорить процессы контроля, системно фиксировать злостных нарушителей установленных регламентов и обеспечить четкое соблюдение правил.
В кризисный период в целях оптимизации затрат внутренние контрольные службы должны ввести в практику своей работы:
-
проверку всех поставщиков, влияющих на деятельность компании, для снижения риска завышения цен и обеспечения непрерывности поставок;
-
участие в оптимизации тендерных процедур за счет проведения средних и крупных закупок, например, через сайт компании или электронные торги. При этом повышается вероятность того, что на компанию выйдет поставщик, действительно способный предложить наилучшие условия при заданных требованиях к качеству.
Перечисленные мероприятия способны обеспечить в среднем экономию на стоимости всех закупок на уровне 5 %.
Если внутренние аудиторы владеют навыками финансового анализа и прогнозирования, целесообразно провести следующие мероприятия:
-
оценка финансового состояния бизнеса;
-
оценка и тестирование антикризисных сценариев, предложенных менеджментом, контроль расчетов прогнозных финансовых моделей с точки зрения их реалистичности и финансовой устойчивости;
-
проверка надежности выбранных источников финансирования кассового разрыва, проверка расчета срока возврата и возможности обслуживания потенциальных заемных средств для различных финансовых сценариев;
-
контроль расчетов сокращения расходов и оценка сопутствующих рисков;
-
подбор иных объектов для сокращения затрат, помимо предложенных менеджментом.
Любой кризис всегда заканчивается. Закончится и этот. Компании, пережившие пандемию, скорее всего, серьезно пересмотрят свою организационную структуру и бизнес-процессы, сделав их более гибкими и простыми, и службы внутреннего контроля (аудита) должны не только сохраниться в результате такой трансформации, но и обязательно принять в ней участие.
Источник: Пресс-центр Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ», журнал «Корпоративная финансовая отчетность. Международные стандарты»
