Бизнес-модель «Связного»: инновации и ошибки. Комментарий эксперта Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ»

На страницах рубрики «Кейс» делового еженедельного журнала «Компания» опубликована статья «Больше не «Связной», посвященная становлению бизнес-империи, ее расцвету и недавней утрате Максимом Ноготковым прав владения структурой «Связной». Согласно решению Верховного суда Кипра, пишет издание, права на головную компанию российского холдинга – фирму Trellas – перешли к бизнесмену Олегу Малису. Своей точкой зрения с журналом поделился Ведущий специалист Департамента управленческого консалтинга АКГ «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ» (GGI) Денис Москаленко. Вопрос: Какие инновационные идеи были заложены в банковском проекте «Связной»? Ответ: Связной банк создавался как сервисное дополнение ГК «Связной», позволяющее полностью замкнуть цикл продаж и добавить к существующей сети центров мобильной связи, систем логистики банковскую структуру. При этом основными клиентами банка изначально являлись покупатели, участвующие в кредитной и дисконтной программах ГК «Связной», то есть основными заемщиками банка являлись потребители товарных кредитов, а вкладчиками – пользователи бонусных карт. Открытие сети банковских офисов было призвано расширить круг потребителей банковских услуг, но привлекаемые через них потоки клиентов оказались недостаточными для обеспечения самоокупаемости офисов. Поэтому банк перенаправил усилия на расширение банковских сервисов, которое позволило организовать эффективную систему расчетов для покупателей и внедрить наиболее современные продукты онлайн банкинга. Вопрос: Каких успехов достиг банк «Связной», как эти успехи связаны с бизнес-моделью банка? Ответ: За короткий период функционирования Связной банк продемонстрировал рекордные темпы роста основных операционных показателей и смог войти в топ-100 розничных российских банков. Достижения банка позволили ему удостоиться нескольких престижных наград и высоких позиций в рейтингах. Формирование высокотехнологичной системы дистанционного банковского обслуживания QBank дало возможность объединить все прогрессивные сервисы онлайн банкинга, что обеспечит существенный рост клиентской базы в будущем. При этом деятельность Связного банка вписывается в бизнес-модель развития головной компании, стимулируя рост продаж, расширяя ассортимент дополнительных услуг и сервисов, что в перспективе позволит удалить из системы сбыта других финансовых посредников. Такая бизнес-модель полноценного слияния банковских сервисов в маркетинговой стратегии головной компании может быть использована другими крупными розничными продавцами. Вопрос: Чем объяснить нынешнюю ситуацию в банке «Связной», какие просчеты допустило его руководство? Ответ: Формирование банков вокруг крупных корпоративных структур – тренд 90-х годов, когда многие крупные и средние предприятия старались обособить финансовые потоки, организовывая дочерние банки. Однако, получив стартовый капитал, такие банки дальше развивались самостоятельно, расширяя круг обслуживаемых клиентов и развивая офисную сеть в регионах, не связанных с ключевой компанией. Именно такая судьба первоначально ждала образованный в 2010 году Связной банк, который по примеру других банковских проектов, начал экстенсивное расширение, формируя сеть собственных офисов, что явилось серьезным просчетом руководства. Особенностью ГК «Связной» является наличие более 3 тыс. точек розничных продаж, расположенных по всей территории России, открытие банковских офисов потребовало серьезных инвестиций, которые попросту не окупились. Кроме того, этап экстенсивного развития наложился на кризис, начавшийся во второй половине 2014 года в банковском секторе. Поэтому осознав ошибочность выбранного курса, Связной банк стал один за другим закрывать созданные офисы, что привело к дополнительным убыткам и создало неблагоприятный имидж банка.